M&Aは成立がゴールではなく、その後のPMIが重要です。PMIが失敗してしまうと、当初に期待されていた効果を実現できないだけでなく、場合によっては従業員の流出に繋がることもあります。
逆に、PMIが成功すれば、M&Aによって当初期待していた以上の効果を得られる可能性があるため、M&Aの成功はPMIにかかっていると言っても過言ではありません。
本記事では、PMIの計画の立て方や実施期間、期待できる効果、実行の際に意識すべきポイントを詳しく解説します。
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年間3,000回の面談をこなすアドバイザーの声をもとにまとめた、譲渡を検討する前に知っておくべき5つの要件を解説。
・企業価値の算出方法
・M&Aの進め方や全体の流れ
・成約までに必要な期間
・M&Aに向けて事前に準備すべきこと
会社を譲渡する前に考えておきたいポイントをわかりやすくまとめました。M&Aの検討をこれから始める方は是非ご一読ください！
目次
PMIとはM&A成立後の統合プロセスのこと
PMIとは「Post Merger Integration」の略であり、M&A成立後の両社の経営方針や業務ルール、社員の意識を融合し、スムーズにM&Aの目的を実現するためのプロセスを指します。
PMIで必要な統合は、以下のとおりです。
・経営統合
・信頼関係構築
・業務統合
PMIを適切に進めることは、M&Aを成功に導くための非常に重要なポイントです。M&A成立以前の譲渡企業と譲受企業の従業員や企業文化、社内制度を加味した経営管理体制を構築することが、M&Aの相乗効果を生み出します。
▷ M&AでPMIが重要な理由
M&Aの成功は、成立によって決まるのではなく、当初期待されていた効果を実現できるかどうかによります。つまり、M&Aの成立はゴールではなく、スタートということです。
M&Aでは2つの異なる文化を持った企業が融合するため、譲渡企業の従業員や取引先などに理解を得られるか、期待するシナジーが得られるかなどの不安や課題が生じます。
PMIは、M&Aにおける不安や課題を解決し、統合により得られる効果を最大化するために重要なプロセスです。そのため、M&A成功の可否はPMIの成功に左右されると言っても過言ではありません。
PMIに向けた準備が行われるフェーズ
PMIは、M&Aにおける最終契約締結後のプロセス全体を指します。
譲受企業は、企業概要書が開示された時から、M&A成立後の相乗効果を考えて検討を進めます。具体的にどのような施策が実施できるかをトップ面談の機会などを通じて譲渡企業と話し合い、その結果を踏まえてPMIの計画を立てていきます。
その段階から、業務面・意識面の双方を意識して計画を立てることがM&A成功の鍵になります。加えて、それぞれの良い面を尊重して適切な融合を図ることが大切です。
また、譲渡企業の代表者は、この2つの融合において重要な役割を担うことになるため、M&A後の近い将来に退任する予定でも、基本合意の段階でM&A後の一定期間は会社に残ることを約束する場合が多いです。
業務の引き継ぎが必要になることはもちろんですが、融合の初期段階においてはさまざまな面で変化への第一歩を踏み出すため、代表者のリーダーシップが必要になる場面が多くあります。
また、その後も融合を進める中では通常の業務以外の負担が大きいため、代表者がM&A後も残ることで、精神面でも従業員の支えとなります。
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PMIにおける2つの融合-業務面
業務面の融合とは、社内の業務プロセスや情報システムなど、M&A後にスムーズに業務が行えるように調整することです。
例えば、購買のプロセスや会計システム、予算の割り当て方法などが挙げられます。また、従業員の業務自体が変更される場合、変更理由や手段をきちんと従業員に説明する必要があります。特に業務面の融合に関わる従業員は、M&A成立後の調整業務が日々の業務に加えられるため、M&A成立直後は負担が多くなります。そのため、従業員にはM&Aの意味や融合の重要性を経営陣がしっかりと説明することが必要不可欠です。
業務面の融合の効率を重視する場合は、譲受企業の基幹システムに融合することが1つの手段として考えられます。しかし、譲渡企業の従業員にとって慣れないオペレーションの対応に時間がかかり、非効率な状態が発生するという面もあります。また、システムの入れ替えには、譲渡企業の従業員が拒否感を示す場合もあります。特に「譲受企業から押し付けられた」と思われるようなことは絶対に避けなければならず、それを踏まえて慎重に進めていく必要があります。
PMIにおける2つの融合-意識面
意識面での融合は、M&A成立後の両社の従業員の相互理解や、新たな会社組織への理解を深めるものです。具体的には両社の従業員が目指すべき方向性を伝えるための社内研修や社内広報、ワークショップを行うなどの手段があります。
基本合意の締結までは、譲渡企業の経営陣の中でも限られた人物にしかM&Aの情報は開示されないことが多く、それ以外の従業員に情報が開示されるのは、多くの場合、最終契約の締結後です。
最終契約後の短い期間で多くの変更を行う場合、従業員に心理的・身体的な負荷がかかることで、通常業務が滞ってしまうリスクがあります。
このようなリスクを回避するためには、譲渡企業の従業員が受け入れやすいものから融合作業を進めたり、負荷が軽いものから着手したりと、優先順位を決めて進める方法も考えられます。
融合が疎かになってしまうと、譲渡企業の従業員にとってはM&Aの目的や今後の業務計画が理解できず、モチベーションの低下や離職に至るケースもあるので注意が必要です。
そのため、従業員の気持ちを理解したうえで融合を進めていくことが必要でしょう。
PMIはM&A成立後の約1年間に集中して実施する
PMIはM&A成立後、約1年の集中期間を設けて実施することが重要です。集中期間では、主に以下が重要なポイントになります。
・役割を整理し、適切な人材に役割分担する
・現状把握、取り組み方針の検討、実行と効果検証を行う
・優先順位を付けて集中的に取り組む
特に、PMI推進体制の確立、関係者との信頼関係の構築、M&A成立後の現状把握などは100日を目処に集中的に実施することが望ましいとされています。
なお、集中期間は約1年となりますが、その後もPMIの継続的な取り組みは必要です。
M&A後のPMIで期待できる効果
M&A後のPMIによってさまざまな効果が期待できますが、代表的な効果には「売上シナジー」と「コストシナジー」があります。以下では、各効果の内容を解説します。
▷売上シナジー
PMIによって売上拡大に繋がる「売上シナジー」が期待できます。
売上シナジーには、譲渡企業と譲受企業がお互いの商品やサービスなどの相互活用によって売上拡大を実現する取り組みと、商品やサービスまたはその前提となる技術やノウハウなどの組み合わせによって売上拡大を実現する取り組みがあります。
| 売上シナジー | 内容 | 取り組みやすさ |
| 経営資源の相互活用 | クロスセル | 比較的容易 |
| 販売チャネルの拡大 | 比較的容易 | |
| 経営資源の組み合わせ | 製品・サービスの高付加価値化 | 難易度が高い |
| 新製品・サービスの開発 | 難易度が高い |
例えば、比較的取り組みやすいとされる経営資源の相互活用では、譲渡企業・譲受企業のそれぞれの既存顧客に対して、お互いの商品やサービスを併せて提供することで、追加的な売上を得られる可能性があります。
また、お互いの顧客情報を活用し、それぞれの既存顧客に対して自社の商品やサービスを提案すれば、販路拡大に繋がる可能性もあるでしょう。ただし、既存顧客の信用を損なうことのないよう、十分な情報連携により理解を深めることが必要です。
▷コストシナジー
PMIによってコストカットや業務の効率化に繋がる「コストシナジー」が期待できます。
コストシナジーには、生産現場の改善やサプライヤーの見直しなどによる売上原価の削減と、広告・販促の見直しや間接業務の見直しなどによる販促費の削減があります。
| コストシナジー | 内容 | 取り組みやすさ |
| 売上原価 | 生産現場の改善 | 比較的容易 |
| サプライヤーの見直し | 比較的容易 | |
| 在庫管理方法の見直し | 比較的容易 | |
| 共同調達 | 難易度が高い | |
| 生産体制の見直し | 難易度が高い | |
| 販促費 | 広告宣伝・販促活動の見直し | 比較的容易 |
| 間接業務の見直し | 比較的容易 | |
| 共同配送 | 難易度が高い | |
| 管理機能の集約 | 難易度が高い | |
| 販売拠点の統廃合 | 難易度が高い |
例えば、譲渡企業の生産現場において、5Sの実施状況などが十分でなかった場合には、改善を行うことで現場作業員のミス減少や作業効率改善につながり、生産性の向上が期待できます。
また、譲渡企業の広告宣伝・販促活動の目的を明確化し、費用対効果を考慮した実施判断を譲受企業が行うことで、広告宣伝・販促活動の総額を適切な水準に抑えられる可能性があります。
PMIを進める際に特に意識すべきポイント
PMIを進めるうえで、特に意識すべき点は下記の2つです。
1. 目指すべき方向の明確化
2. 適切な人材の配置
1. 目指すべき方向の明確化
まず、業務の融合を進めるには譲渡企業の従業員の既存の業務を変更する必要がありますが、これを実行するためには具体的にどのような変更を行うのかを明確化する必要があります。これが不明確だと、業務の融合が進まないだけでなく、会社の将来に対して従業員が不安を覚える可能性もあります。そのため、業務面においては事業戦略の中での目標や今後の計画を数値化し、従業員に対して明確にする必要があります。また、明確化によって従業員の不安を取り除き、結果として意識面の融合を進めることにも繋がります。
2. 適切な人材の配置
PMIは部門を横断して進める必要があるため、譲渡企業の全部門を見る立場にある役員等を責任者に置いてPMIを進めていくことが重要です。また、PMIのプロセスの中では通常の業務に加えてM&A成立後の調整業務が多く発生するため、PMIを専門で進める担当者を置くことができるのであれば、より望ましいです。
まとめ
PMIは、M&Aを成功に導くために欠かせないプロセスであり、PMIの成否がそのままM&Aの成否であるとも言えます。M&Aを検討している段階からPMI実行の計画を立てるとともに、業務面・意識面の融合を従業員と一緒に進めることがM&Aの成功に繋がります。
また、PMIを成功させるためには、M&Aに対する深い知識と経験を持った専門家のサポートを受けながら準備を進めることがおすすめです。
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