1988年に東大阪市で1号店を開店し、現在は10店舗の美容室を展開する株式会社MASHU。創業者である増成進氏の人財育成手腕は業界でも一目置かれ、大阪を拠点としながらも、今や全国的に有名な美容室となっています。

60歳で社長を引退し、MASHUに在籍するスタイリストの奥裕介氏にMASHUを引き継ぐ決断をした増成氏は、数年前から社長交代に向けたプランを着々と進めていく一方で、株式の承継による奥氏や従業員の負担を懸念していました。その懸念を解消する手段として、増成氏はM&Aの本格的な検討を開始。美容室等を展開するグループのBIQREAホールディングス株式会社とめぐり逢い、2023年に資本提携に至りました。新社長には予定通り奥氏が就任し、MASHUは発展と進化を続けています。一方で、BIQREAホールディングスグループで美容室運営を行うフレイムス株式会社やリタ株式会社も、業界内でも有名なMASHUと手を組めたことで喜びと期待にあふれています。

増成氏、奥氏、フレイムス株式会社代表取締役の舟津隆一氏と、BIQREAホールディングスの親会社であるニューホライズンキャピタル株式会社の漁野有紀氏に、M&A成約までのエピソードや今後の展望について伺いました。

「日本一になる」の心意気で創り上げた、「人財育成」を大切にする美容室

27歳で独立した増成様。MASHU様の創業の経緯をお教えください。

増成氏：30年前は、特に男性の美容師は独立することが当たり前という時代で、私も独立自体を目標としていたわけではなく、美容師人生の通過点の一つとして独立をしました。27歳と言っても、美容学校の同期のほとんどがその頃に独立していたので、特別若いわけでもなかったんです。

独立した当時、増成様にはどのような思いがありましたか？

増成氏：日本一になろうと思っていました。何をもって日本一かというと分かりませんが、「どうせやるんやったら、何らかの日本一になろう」と。漠然としているし、何の根拠もないし、経営すら分からない状態でしたが、そういう心意気だけは携えて、東大阪市の1号店から始めました。

ただ、店舗の運営は最初、なかなかうまくいきませんでした。もともと美容室だったところに居抜きで入れたのですが、ビルの2階で窓もなく、暗い階段を上がらないといけない場所だったんです。それに、前の美容室が閉店してから半年も経っていましたし、私が勤めていた美容室から顧客を連れて行かないという約束で独立していましたから、開店からしばらくはまったくお客様が来ない日が続きました。勤めていた頃は店長をしていましたし、お客様も多く付いてくださっていたので、独立後は潤った生活になると夢見ていましたが、実際はかなり苦難が多かったですね。

どのようなお取り組みで、お客様が来店してくれるようになったのですか？

増成氏：お客様が来たときにお渡しするノベルティとして、シャンプーとリンスのミニボトルセットを用意していたのですが、一向にお客様が来ないので、「これはもう、街で配るしかない」と考えました。街頭で配布したり、近所の家々を訪問してお渡ししたりと、言わば「ローラー作戦」でお店を知ってもらうように努めました。そうしているうちに、徐々にお客様が来てくださるようになったんです。

今や店舗数は拡大し、全国的にも有名な美容室となっています。奥様の思う現在のMASHU様の強みをお聞かせいただけますか？

奥氏：MASHUの強みは、増成会長にあると強く感じています。当社には“おもろ”という考え方があるのですが、これは「また会いたくなる人」という人間性を意味していて、接客をはじめとしたあらゆる面で増成会長がずっと大事にしてこられました。「MASHUは人財育成業」と掲げる通り、商売よりも人を育てることに重きを置くインナーブランディングに力を入れており、そこに惹かれて集まってきた人たちが「人財」として蓄積されています。お客様だけでなく、スタッフも大事にしているからこそ、お互いがまた会いたくなるような接客や人間性が形成されているんです。人生観、職業観、社会観など、増成会長が作り上げてこられた軸をさらに強化しながら人財を育成しようとする考え方が、まず一つのMASHUの強みだと思っています。

もう一つの強みはやはり、技術面です。美容室にはカット、カラー、ストレート、パーマなど、メニューがたくさんありますが、一つ一つにスペシャリストを置いて、外部講師も呼びながら非常に速いスピードで技術をブラッシュアップしています。それと同時に、技術やノウハウを反映した自社商品の開発も手掛け、スタッフのやりがいやブランディングにつながっていることも、MASHU独自の特長になっています。

優秀な従業員へ社長を引き継ぎ、M&Aでさらなる飛躍を目指す

増成様はMASHU様の承継や後継者について、どのような考えをお持ちでしたか？

増成氏：美容業界は今までのノウハウが通用しづらく、新陳代謝が激しい世界です。今はBIQREAホールディングスの舟津さんのような40代が一番力を発揮できる年代になりますし、私はインスタグラムをやっていませんが、奥社長や従業員らは集客にもSNSを駆使しています。こうした時代の変化を受けて、私は60歳になったら社長を降りようと考えていました。

後継者については、自分の娘に継がせる方法も考えられますが、私が60歳のときに娘はまだ23歳。これだけの組織を率いていかなければならないことを考えると、一番能力がある彼（奥氏）に引き継いでもらいたいと思ったんです。

奥様を次期社長に選ばれた決め手をお聞かせください。

増成氏：仕事に対して真摯であること。そして、仕事をすごく楽しんでいることが最大の理由です。仕事が楽しいと言える人は自分自身で改善できますし、できないこともできるように進化していくでしょうから。美容師の仕事も、困難は結構多いものです。でも、奥社長は仕事を楽しんでいるからこそ、どんなトラブルがあっても矢面に立てますし、それゆえに解決もしやすいんです。なので、何年も前から「奥裕介が次期社長になる」と決めていましたし、2020年には従業員に向けても発表していました。

社長は奥様に引き継ぎつつ、BIQREAホールディングス様とのM&Aも行うことになりました。その経緯をお教えいただけますか？

増成氏：最初のプランでは、今から3年後あたりに奥社長を中心とした会社を設立して、そこに私の株式を譲渡しようと考えていました。奥社長に「自分なりのまったく新しいやり方でやって欲しい」と言っていても、やはり私が株を保有したままだと、経営に口出しをしてしまうかもしれませんから。今までもいろんな承継事例を見てきましたが、社長交代をしても前社長が後継者に口出ししてしまうパターンは多いと思います。ですが私は、「奥社長には自分流でやらせた方が絶対に良い」という確信があったので、自分が口出しをしないためにも、株式を渡していく計画を立てていました。ただ、そうなった場合、私の株式を買い取るための負担を、奥社長たちにかけてしまうことが懸念でもありました。

そのときにfundbookさんから、M&Aの手段を提案していただいたんです。M&Aをすれば株式の承継が奥社長たちの負担にならずに済みますし、事業面でも新たな仲間もできて広がりが見込めます。それに、何と言っても奥社長や幹部陣が「BIQREAホールディングスさんと一緒にやりたい」と言ったことは一番の決定打になりましたね。

舟津様はM&Aのお相手としてMASHU様の名前を知ったときに、どう思われましたか？

舟津氏：「あのMASHUさんがM&Aを考えられているんだ！」と、すごく驚きました。先ほど増成さんが日本一を目指していたと仰っていましたが、私がまだ半人前だった20年以上前から、MASHUさんは関東でもとても有名で、本当に日本一だと思うほど、当時から圧倒的なブランド力のある会社でした。いろんな業界誌に載っていましたし、増成さんご自身も経営者としての影響力が大きく、「教育のMASHU」という印象がとても強かったんです。私たちの世代からすると魅力の多い憧れの会社で、今回のM&Aの話になる前からも一度お会いしたいと思っていたので、一緒のグループになれてよかったと思うばかりです。

BIQREAホールディングス様に迎え入れる企業を探すうえで、ニューホライズンキャピタル様が一番大事にしたことは何でしたか？

漁野氏：やはり、理念が共通していることをとても重視しました。MASHUさんと増成会長の知名度は非常に高く、お客様との関係をしっかり築かれていることはもちろんですが、加えて、制度や取り組みからも人を大事にされている姿勢がものすごく伝わってきたことも大きなポイントとなりました。例えば、企業主導型の保育所を運営されていることも、その表れの一つです。従業員が永く働ける環境を目指したことがきっかけで開設されたそうですし、今では地域の皆様からも親しまれ、広く利用される保育所となっていることに、当社としても深く感銘を受けました。

フレイムス社とリタ社は以前から、業務委託型ではなく、自社でスタイリストを採用して育成していく雇用形態をとっており、「美容師が一生安心して働ける会社を作ろう」という両社共通の思いのもと、BIQREAホールディングスとして一緒になって事業を拡大してきました。MASHUさんも「〜Life with MASHU〜　『MASHUと共に人生を』」を経営理念に掲げているように、お客様や従業員の一生に寄り添い続ける会社にしたいという増成会長の思いは、まさにBIQREAホールディングスと共通しています。それが、「一緒にやっていこう」と全員が思った一番の要因になったのだと思います。

グループ間で連携を深め、互いに学び合いながら成長していく

増成様と舟津様が最初に面談でお会いした際の、お互いの印象をお聞かせください。

舟津氏：私はもう印象どころか、憧れの目で増成さんを見てきたので、お会いする前からとにかく緊張していました。初めてお会いしたときは緊張のあまりどんどん話が脱線してしまったことを今でも覚えています。

増成氏：その様子を見て、誠実で裏表がない人だと、良い印象を受けました。舟津さんも、一緒にお会いしたリタ代表の高橋さんも人柄が良くて、フレイムスさんもリタさんもすごく素敵な会社に育っているので、とても興味が湧きました。奥社長や幹部陣も、BIQREAホールディングスの皆さんをちゃんと見たうえで、M&Aに納得したんだと思います。

舟津氏：そう言っていただけてすごく嬉しいです。フレイムスとリタは埼玉県を中心に店舗展開しているので、グループになりたいと言っても、関西随一のMASHUさんにどう思われるのかと、少し心配もしていました。しかし今、こうして受け入れてくださっています。グループ内で上や下はないにしても、お互いに影響し合いながら、MASHUさんから色々と勉強させていただきたいと思いました。また、奥社長も知れば知るほど並外れた知識や技術をお持ちだと、本当に驚いています。

漁野様は増成様にどのような印象を持ちましたか？

漁野氏：最初の面談で、「こういうことがしたい」と仰る内容の端々に増成会長の従業員の皆様を思う気持ちが垣間見えて、「増成会長だからこそ、こんな素晴らしい会社になったんだな」と、強く感じました。

グループに参画していただいた後、幹部の皆さんとお会いしたり、一顧客として美容室にお邪魔したりするようになってからも、“おもろ”の価値観が従業員の皆様にしっかりと浸透していると実感するばかりです。ここまで組織文化が浸透している会社はそうそうありません。これは増成会長が築かれてきたMASHUさんの大きな強みの一つだと思いますし、この文化を大事にしていきたいと強く思いました。

フレイムス様はグループに参画して約2年。舟津様の感じるグループのメリットをお教えいただけますか？

舟津氏：フレイムスは2021年にニューホライズンキャピタルさんからの投資を受け、その際に設立されたBIQREAホールディングスの一員となりました。働いている皆が「グループになってよかった」と思えれば、きっとそれを仲間にどんどん伝えていくはずです。約2年が経ち、フレイムスや周辺では、M&Aは良い選択だったというイメージがかなり広がっています。

個人経営の美容室だと、従業員の美容師がどれだけ頑張っても経営者のご子息が後を継ぎ、結局その中で働いていくしかないというケースも少なくありません。ですが、BIQREAホールディングスのようなファンドを通じたグループであれば、頑張った皆が社長になれるチャンスを得やすくなります。また、チャンスだけでなく、働く人の安心感が増すこともグループのメリットだと思います。例えば、どこかの地域で災害が発生して店舗が営業できなくなったとしても、グループで連携すれば復旧までの間、従業員はほかの地域で働くことができる。東日本大震災のときも、全国にネットワークがあるサロンはその強みを発揮したと思うので、BIQREAグループも各社間の連携をますます深めていきたいですね。

MASHU様はBIQREAホールディングス様に参画してから、何か新たな気づきや変化などはありましたか？

奥氏：当社は「課題」を「進化ポイント」と言っているのですが、進化ポイントに対してフレイムスさんやリタさんからアドバイスをいただくことが多々ありますね。

増成氏：舟津さんたちのやり方からはたくさんの学びを得られます。当社は人財に困らないほど応募が来ていたのは確かですが、「人財育成」と言いつつも、やはりしんどいと思った人は辞めてしまうので、150人規模に達してからは特段、拡大も縮小もしていません。しかし、フレイムスさんは絶えず規模が拡大しています。その理由を考えてみたのですが、舟津さんの話を聞いている感じからすると、良い意味での“緩さ”があるんですよね。それはたぶん、器の広さだと思うんです。結局、社長の器以上に会社は大きくなりませんから。

奥氏：舟津さんは上の立場であっても物腰柔らかで、50店舗以上を展開する会社の社長がその姿勢でいられる理由は何だろうと、ものすごく勉強になりますし、舟津さんやリタの高橋さんからは本当にたくさんのヒントをいただいています。グループになってから、集客や店舗展開、人への接し方など、私も発想が今までにないほど広がった感覚があります。

舟津さんと高橋さんのお二人は、一緒にいるとよく議論を交わされていて、でも後には良いところで落ち着いている様子を見ていると、そうやって遠慮なく意見を言い合える関係性を構築されていることもすごく面白いなと思います。

新たなステージに立ち、MASHUらしい冒険を続けていく

スタイリストと社長の双方の職務でますますご多忙な奥様ですが、ご自身の今後の目標をぜひお聞かせください。

奥氏：もちろん今、プレッシャーはものすごく感じていますが、私は「人生、経験や」という考えを常に心に刻んでいます。簡単な方より難しい方を選んでいきたいと思うからこそ、独立よりも難しい道になるであろうMASHUを引き継ぐ道を選びましたし、今回のBIQREAホールディングスさんとのM&Aについても、最初は不安が大きかったですが、話を聞くほどに一緒にいろんな取り組みができて面白そうだと思い、この道を選ぼうと決めました。

私の今の抱負は、まずMASHUとして“おもろ”の人財を育成していくことです。「人に貢献できる“おもろ”な人が増えていけば、人の幸せも広がっていき、やがて世界平和という大きなテーマにもつながっていくはず」。これは以前、増成会長が仰っていたことで、私も強く共感しています。なので、自分がMASHUにいる間にもっと“おもろ”の人財を増やしていきたいのです。そしてもう一つ、抱負というよりはビジョンになりますが、BIQREAホールディングスさんを通じて、もうすでに様々な成長の可能性が広がりつつあるので、これからグループの皆さんとともに、いろんなチャレンジをし続けていきたいと思っています。

増成氏：「難しい方を選びたい」というのはまさに、私も小さい頃からそうだったなと思います。難しいことも楽しみながら何とかしていこうという人は滅多にいませんから。やっぱりそういうところが、社長になってもらった決め手だったんです。

BIQREAホールディングス様のグループとしての今後の取り組みや展望についてのお考えをお聞かせください。

舟津氏：先ほど、グループのメリットをお話したように、規模が大きくなればいろんな良いことが起こります。災害などのリスク対策以外にも、例えばMASHUさんの作っている商材をフレイムスやリタでも取り扱うなど、できることはまだまだたくさんあるので、皆で利益を生んでいけるようになっていきたいですね。

現在のBIQREAグループは、美容室、アイラッシュサロンなど、すでに幅広いジャンルが揃ってきていますが、今後また新たに優れたサロンが加わっていただけると嬉しいですし、そうなればなおいっそう面白くなるのではないかと思います。実際、増成さんがいらっしゃるという理由で、BIQREAホールディングスに興味を持ってくださるサロンもあります。様々な会社と連携していくためのベースはもうできあがっていると思うので、これからの5年後、10年後がとても楽しみです。

ニューホライズンキャピタル様は、今後のBIQREAホールディングス様の成長をどのように考えていらっしゃいますか？

漁野氏：現時点でもBIQREAホールディングスは、国内有数のサロン事業を手掛ける規模のグループになっていますし、今後もさらに拡大させていきたいと思いますが、各社が大事にしてきた「美容師が一生安心して働ける会社」「お客様や従業員の一生に寄り添う」という軸は、今後も変わらず持ち続けていたいですね。むしろ、その軸をいっそう強化しながら、さらなる成長を目指したいです。

グループが発展するうえで重要なのは、各社それぞれの持つやり方や考え方を共有し、互いに刺激し合うなかで、事業のアイデアや様々なシナジーが自然発生的に創出されること。そして、グループとしてのビジョンもしっかりと持っておくことです。BIQREAホールディングスには素晴らしい会社が集まっていますから、各社間や経営者同士でダイナミズムを生み出せる良い環境が構築できるよう、引き続き私たちも応援していきたいと思っています。

最後に、増成様が今後のMASHU様やBIQREAホールディングス様に期待することをお聞かせください。

増成氏：グループになるにあたって、BIQREAホールディングスさんとニューホライズンキャピタルさんには「（MASHUに）冒険をさせてあげたい」ということをお願いしていました。今後のMASHUは、私の時代とはやり方がまったく変わると思うんです。3年前に社長交代の発表をしてから、すでにMASHUは奥社長のビジョンで経営するようになっています。そのビジョンは私からすると想像できないことがたくさんありますが、それを「矛盾だ」と思うのではなく、「これは新しいな！」と思うことが大切です。今までのMASHUでは、美容室の仕事は「デザインを作る」が大部分でしたが、今は「問題解決業」の要素が大きく加わっています。その変化により、ある商品がものすごく売れたり、奥社長の初回指名料が10万円を超えても予約が常に埋まっている状態だったりと、今までの美容業界では考えられなかったことが起きています。私からすると「これは失敗するんじゃないか」と心配になることもたくさんありますが、それすらもやらせてあげたいんです。

漁野氏：ニューホライズンキャピタルのフィロソフィーの1つに「常に挑戦と変化を肯定する」というものがあります。なので、冒険や挑戦は大歓迎です。規模のあるグループだからこそ、挑戦するうえでのリスクも軽減できますし、成功すればより大きなムーブメントになっていきます。今後もぜひ、MASHUさんらしい冒険を続けていただければと思います。

増成氏：それを聞いて安心しました。奥社長によってまた新たなステージへ進み、私の頭の中では考えられなかったようないろんな新しいことが実現できると確信しているので、あらゆる冒険や経験をさせてほしいと願っています。

成功事例を作って、M&Aのネガティブなイメージを払しょくしたい

株式会社MASHU会長　兼　BIQREAホールディングス株式会社顧問
増成 進氏

美容業界においても過去には、経営不振の会社を大手グループが譲受したケースや、関西でもM&A後に結果が伴わず、従業員が半減した美容室があったのも事実なので、「譲渡する＝会社がダメになった」というイメージを持たれていたことは確かです。そういうネガティブなイメージからか、今でも「MASHUがM&Aをしたということは、今の美容業界は大変なんだ」と捉えている人もいます。過去からのネガティブな先入観を払しょくして「M&Aは素晴らしい手段になるんだ」と認識してもらえるよう、私たちも成功事例を作って、良いイメージを構築していく一助とならなければいけないと痛切に感じているところです。

誰かに会社を引き継ぐとき、自分の持っている株式をどうするのか、これが大きな厄介ごとになりますが、株式はお墓まで持って行けませんから、いずれ誰かに渡すことになります。自分の身内に渡すのならまだしも、そうでなければなおのことネックになるでしょう。その点でも、今回のようなM&Aの形はとても良いと思いましたし、私も経営権がなくなる不安は完全に解消しています。ポジティブなM&Aがあることを、美容業界をはじめ世の中に広く伝わってほしいと願っています。

「やってよかった」と思えるM&A案件が今後さらに増えていく

株式会社フレイムス代表取締役　兼　BIQREAホールディングス株式会社代表取締役
舟津 隆一氏

私が創業したフレイムスは、譲渡をした立場でもあります。今でも時折「舟津さんは会社を売ったの？」と聞かれることがありますが、私ははっきりと「売ったわけではないし、“バイアウト”と言うけど、私はまだ全然“アウト”していない」と答えています。いつか私に何かあっても、会社がずっと生き続けていくために、法人格として皆で会社を育て上げていき、常に次へとつないでいけるようにしたかったのです。それに、自分で創業した当社の価値を一度評価してもらうことも大事でしたし、M&A後は企業価値をさらに高めていく流れも作られています。

承継問題は、決して美容業界特有の課題ではありません。味は絶品なのに後継ぎがおらずに閉店してしまう飲食店や、技術はあるのに後継者不在で廃業してしまう会社など、世の中にはそういった惜しい事例がたくさんあります。しかし、一方では、やる気はあるのに現時点で自分の店や会社を持っていない人もいる。ご子息や従業員に会社の全てを継いでもらう選択肢しかほぼない状態だった一昔前までと違い、今は多くの人が当たり前のようにM&Aを受け入れられるようになってきています。それに、マッチングの支援もより丁寧になっているので、「やってよかった」と皆が思えるM&Aが、今後ますます増えていくのではないでしょうか。

滋賀県内を中心に、全国的にも有名になった「朝恋トマト」。2008年に、近江八幡市浅小井町出身の松村務氏が地元で浅小井農園株式会社を創業し、丹精込めてこのブランドを作り上げてきました。

2018年、当時銀行員だった関澤征史郎氏が、農業への深い関心から浅小井農園へ研修に訪れます。松村氏から後継者がいないことを聞き、農園を引き継ぐことを決意した関澤氏は、1年半の研修を経て代表取締役社長に就任しました。その後農園を経営するなかで、コロナ禍をはじめとした様々な困難に直面。特にウクライナ情勢の影響は大きく、関澤氏は今後の経営を考え、M&Aの本格的な検討に踏み出しました。

その後、40年以上にわたってシステム開発を手掛けながら、農業事業にも力を入れる株式会社大和コンピューターと出会い、2023年4月に「農業×IT」の異業種M&Aが成約。「日本の食を支えたい」という思いが合致し、農業界を取り巻く課題にも両社で果敢にチャレンジしようとしています。M&A成約までの経緯や業界の課題、今後の展望について、関澤氏と大和コンピューターの代表取締役社長・中村憲司氏にお話を伺いました。

高品質な「朝恋トマト」を栽培する大規模農園を承継

浅小井農園様の事業内容や強みをお教えください。

関澤氏：当社は滋賀県近江八幡市で「朝恋トマト」というブランドのミディトマトを栽培している農園です。ハウスの広さは県内最大規模の約8000平方メートルで、室内は環境制御システムによって温度や湿度、二酸化炭素濃度などを全て管理し、高品質なトマトを栽培しています。「朝恋トマト」は県内から京阪神地区を中心に流通していますが、最近では関東や中部地方、九州地方などへも販売を拡大しており、少しずつ全国的に知名度が上がってきています。

また、適切な農場運営の基準「JGAP（Japan Good Agricultural Practice）」を県内で最初に取得していることも強みです。当社の松村会長は新規就農者として創業したため、農業のオペレーションを自らの手で確立していかなければなりませんでした。中小規模の農業法人であっても、従業員を雇用しながら農園を運営していくうえでガバナンスは必要です。JGAP認証はオペレーションの最適化につながると考え、創業直後の2009年に取得したのだそうです。

関澤様が農業に興味を持つようになったきっかけをお聞かせいただけますか？

関澤氏：私自身は農家の出身でもなく、農業に関わる職歴もなかったのですが、昔から食べることが好きで、食に深い興味を持っていました。以前はケーキ店で店長を務めていたこともありますし、その後11年間、銀行員として勤務していた頃も、週末にはいろんな産地に出向いては特産品の食べ歩きをしていたほど、とにかく地のものが好きだったんです。

また、銀行に勤務していた頃は中堅中小企業への融資業務を手掛けていたのですが、いろんな経営者とお会いするなかで、自分も起業してみたいと思うようになったことも、農業の道に進む一つのきっかけになりました。起業・創業や制度融資について調べていたときに、新規就農者向けの無利子の資金「青年等就農資金」があることを知ったのです。よく「農業は儲からない」という噂を耳にしますが、金融面での支えはしっかりしているのではないかと思い、自らの今後の仕事として農業を本気で考えるようになりました。

浅小井農園様とはどのようにして出会ったのでしょうか？

関澤氏：社会人向けの週末農業スクールに通い始め、そこで農業経営の勉強をしていたのですが、実際の栽培技術も習得したいと考えるようになり、滋賀県に研修先を探していただくようお願いしたんです。私としては環境制御や養液栽培に興味があったので、それに合った研修先を希望していたところ、紹介いただいたのが浅小井農園でした。

研修で出会った浅小井農園様を継ぐまでのいきさつをお教えいただけますか？

関澤氏：銀行の融資業務で事業承継に関わることも多かったので、研修中にそれとなく松村会長に後継者をどうするのかと聞いてみたんです。すると、「後継者はいないけど、最後は土地をきれいにして地主に返したらいいから」というような回答でした。ただ、せっかく軒高4メートルの環境制御ハウスが8000平方メートルもあって、「朝恋トマト」も県内で有名になってきているのに、なんてもったいないんだと率直に思いました。
当時、私は滋賀県東近江市に自分で運営するための農地を一つ見つけていましたが、やや規模が小さかったので、ほかに空いているハウスはないかと探していた時期でもありました。しかし、もし浅小井農園を私に継がせていただけるのであれば、ここで農業を生業として十分やっていけますし、従業員も引き続きここで働いていけます。そう思った私は、1年半の研修が終わる少し前に松村会長を飲みに誘い、プレゼン資料も提示しながら「後継者として私はどうですか？」と話してみたんです。

後継者としてご自身を提案された関澤様に、松村会長はどう反応されましたか？

関澤氏：唐突な提案だったのでとても驚かれていました。ただ、年齢のこともあって、会長は奥様とも話しながらそろそろ引退を考えていらっしゃったそうなんです。お互いのニーズが合致したことですぐに第三者承継を進めることになり、提案からわずか半年後の2020年10月に代替わりが完了しました。

「日本の食を支えたい」という思いから農業を始めたIT企業

大和コンピューター様の事業内容についてお教えください。

中村氏：当社は、ソフトウェア開発事業、SaaS分野のサービスインテグレーション事業、農業を含めたその他事業――大きくこの3つの事業を展開しています。1977年の設立からソフトウェア開発を手掛けてきた知見を生かし、この3つの事業が有機的に結び付けられていることが特徴です。

農業の分野に着手された時期や理由をお聞かせください。

中村氏：農業には2008年頃から本格的に着手しました。ソフトウェア開発会社である当社が農業を始めた背景には様々な思いがありましたが、「日本の食を支えたい」という考えが最大の動機になりました。食を支えるためにはまず、食の安全保障と食品そのものの安全性を維持しなければいけません。日本は世界に誇れる食文化を持つ一方で、農業では後継者問題が深刻化しており、良い農作物が食べられなくなる危機に迫られています。また、素晴らしい農業技術があるにもかかわらず、そのほとんどが経験と勘に頼っており、マニュアルや技術指導ではせいぜい3割程度しか補えない状況です。加えて、天候不順や天災など様々な要因で安定的に農作物が成長・収穫できない事態も珍しくないため、当社も食の安全に少しでも貢献できればと思い、農業の事業を開始しようと決断しました。
もう一つ、当社の従業員の働き方を考えたこともきっかけになりました。日頃はどうしてもバーチャルな世界で仕事をすることが多いため、リアルな世界とのバランスを取れるようにしたかったのです。農業を始めたことで、今ではリアルとバーチャルがちゃんと融合した環境で仕事ができるようになったと思っています。

大和コンピューター様の中で、農業の事業はどのような位置付けにありますか？

中村氏：メインの領域ではないにしても、農業は現在当社が手掛けている無線ICタグやトレーサビリティ、ECサイト構築など、そういった製品やビジネスを展開する端緒を開いてきた重要な存在です。今後も農業が新たな取り組みの起点になっていくと思いますし、農業の事業自体もますます伸ばしていきたいと考えています。

農業界での様々な課題に直面し、農園の今後を考えて決断したM&A

県内最大級の農園を引き継がれた関澤様ですが、これまで困難に直面したことはありましたか？

関澤氏：いろんな困難がありました。まず、承継と同時期にコロナ禍に突入してしまい、販路がガラリと変わりました。栽培においては病害虫が原因で、一度トマトを全滅させてしまったこともあります。また、最近ではウクライナ情勢の影響で、肥料、原油、電気代などが大幅に値上がりしています。それにもかかわらず、消費者心理としては10円でも高くなると手が出にくくなってしまうため、農作物の小売価格はなかなか上げることができません。当社は多い日に2トンもの収穫量があるのですが、着実に売れていかないと不良在庫となって廃棄せざるを得なくなってしまうので、小売りの面でも悩むことは多いですね。

食料安保や現場での困難など、農業界には解決が急がれる様々な課題があるのですね。

関澤氏：中村社長が仰った通り、食料安保の問題は深刻で、私自身も課題意識を強く持っています。農業に尽力する立場としてそこに関われるのは社会貢献度が高いことだと思いますが、ただ、政策と農業生産の現場との温度差はかなり大きいと感じるばかりです。例えば農家への年間の補助金にしても、日本はアメリカなどに比べるとはるかに少額で、さらには農作物の多くを安価な外国産の輸入品に頼っています。これではその場しのぎにしかなりません。根本的なてこ入れが必要であることを、メディアや行政と話す際にはいつも提言するようにしています。

中村氏：農業においては承継しづらい要因を解決していくことも重要だと思います。少子高齢化については私たち参入者だけで解決できる話ではありませんが、重労働の負担軽減や生産性の向上には積極的に取り組み、承継しやすい環境を作ることで後継者問題の解決に貢献できるのではないかと考えています。

関澤様が実際に直面した困難や農業界の課題は、今後の経営に対する考えに影響を与えたのでしょうか？

関澤氏：そうですね。病害虫の問題は正直、自分たちの対策にも要因があったと思いますし、コロナ禍による販路の劇的な変化も、営業次第では何とかなったかもしれません。しかし、ウクライナ情勢以降の苦境は、浅小井農園単体で経営していくには難しい局面が多すぎます。元銀行員の感覚として、自力で資金調達できるうちはよくても、今後を考えるとどこかと手を組んだ方がいいと考え、その手段として2022年8月からM&Aの検討を本格的に始め、fundbookさんに相談しました。その後はスピーディーに進めていただいたので、1年弱で成約に至ることができました。

「農業×異業種」を考えていた。ITは農業界を激変させられる

関澤様が大和コンピューター様と面談されたときの印象をお聞かせいただけますか？

関澤氏：まず、大和コンピューターさんが農業を手掛けられていることに驚きました。お会いするまでは、IT企業が農業をされる一番の原動力は何なのかと、私もすごく気になっていましたね。

先ほど中村社長がバーチャルとリアルのお話をされましたが、面談のときに「農業とITは対局関係にある」と仰っていて、この概念がとてもしっくりきたんです。時には土に触れたり、自然豊かな場所に出掛けたりすると感性がニュートラルになる気持ちは私も共感しますし、IT分野の上場企業の社長というお立場でいらっしゃりながら、農業について深く理解されていることも本当に嬉しく思いました。

IT企業との異業種M&Aに対し、どのような印象を受けられましたか？

関澤氏：「まさかのIT」という思いはまったくなく、むしろ業界のリスクヘッジのためには、できれば大和コンピューターさんのような別の業界の企業がお相手として良いと考えていました。農園の場合、例えば卸売企業やスーパーなどの小売企業のような、流通の川下にあたる企業が生産部隊としてグループ化することも十分考えられますが、それだと当社自体は業界リスクから抜け出せきれません。それに、食料安保などの大きな課題に農業界だけで立ち向かうとなると、ウクライナ情勢の影響が甚大な中では非常に難しくもあります。このため、「農業×異業種」でうまくシナジーが発揮でき、業界のリスクヘッジにもつながる企業とのご縁があればと当初から思っていました。
農業では土壌分析や環境制御、収穫ロボットまで、いろんなIT技術が登場していますが、それでもまだまだITの活用は遅れている業界です。農業界を激変させられるのはITだと私は思っているので、大和コンピューターさんとのM&Aは本当に理想の形でした。

M&Aが成約した際の関澤様のお気持ちをお聞かせください。

関澤氏：浅小井農園が間違いなく安定すると確信しましたし、大和コンピューターさんというしっかりした会社の目線を経営に入れるべきだと思っていたので、M&Aが成約したときは感謝の限りでした。松村会長と農場長も「すごく良い判断だと思います」と、歓迎してくれています。

中村様は浅小井農園様に、どういった印象を持ちましたか？

中村氏：アプローチの方法はそれぞれ違っていても、農業界を取り巻く課題に対して目指す方向性は一緒だと感じました。面談だけでなく、農園の見学にも伺わせていただきましたが、浅小井農園さんは当社も手掛けている統合環境制御システムを取り入れて、品質や生産性をどんどん良くしていこうとされていますし、廃油のリサイクルなど、エコでクリーンな取り組みにも力を入れていらっしゃいます。単にトマトを作るだけにとどまらない考え方に、強いシンパシーを覚えましたね。

大和コンピューター様はM&Aのお相手となる農業法人を探すうえで、大変だったことはありましたか？

中村氏：15年前に農業事業を始めた頃は、一緒に取り組んでいただける農園を探そうにも、ITという異業種だからか、なかなか話すら聞いてもらえない時期もありました。たまたま静岡県のメロン農家さんが後継者不在で廃業されるかもしれないという話を聞き、お声かけさせていただきましたが、ご理解いただくまでには相当な時間を要しました。現在は静岡に数名の従業員が常駐して、実際の栽培と農業向けシステムの開発に一緒に取り組んでいます。
静岡の農園と提携した後も、大阪本社に近い近畿圏の農園と手を組むことができれば、より事業が進展するだろうと考えていたので、考え方を共にする浅小井農園さんとのご縁がいただけてよかったと思っています。

企業をグループに迎え入れるお立場として、大和コンピューター様が意識していることをお教えください。

中村氏：企業ごとに文化や事業のやり方は違いますし、農業とITでは当然ファシリティも違います。企業同士が融合して発展していくためには、お互いに変わるべきところがあると思いますし、どう変われば最善なのかを探求するうえでは、相互の理解が不可欠です。それはコミュニケーションなしには成り立ちませんから、スピードよりも十分な時間をかけて理解を深め合っていくことを重視しています。浅小井農園さんの事業に携わらせていただいたり、関澤社長から色々と伝授いただいたりしながら、相乗効果が最大化する進化をともに成し遂げていきたいですね。

互いに協力し、農業界を取り巻く課題に挑戦していく

両社様の今後の展望や構想をお教えいただけますか？

中村氏：まずは、人的交流を促進させたいと考えています。当社は静岡の農場で新入社員の農業研修を行っていましたが、残念ながらコロナ禍以降は休止せざるを得ない状況が続いていました。ようやく人々が活発に動けるようになってきたので、浅小井農園さんにも研修に伺わせていただきながら、「一緒の仲間だ」という意識をより強固にしていきたいと思っています。

また、農業界を取り巻く社会課題にも、両社で力を合わせてチャレンジしていきたいです。農業にIoTやICTを取り入れたり、統合環境制御システムで栽培したりすれば、品質や生産性の向上が見込める一方で、エネルギーが一つの重大な問題になってきます。世界的にもカーボンニュートラルの実現に向けた動きが加速している今、中小企業もエネルギー効率を高める挑戦を怠ってはいけないと考えています。すでにエコでクリーンなエネルギーを積極的に活用されている浅小井農園さんとともに、両社で知恵を出し合いながら前進していきたいですね。

関澤氏：今の若い人はSDGsへの関心がものすごく高いですし、当社もSDGsへの力の入れようは関西でも屈指だと思いますので、大和コンピューターさんの事業に当社の取り組みが少しでもプラスに働けばと願っています。中村社長が仰るように、両社間の人的交流やコミュニケーションを重ねながら、意見を出し合って進めていきたいです。

最後に、関澤様ご自身の今後の抱負と、中村様から関澤様への期待を、ぜひお聞かせいただければと思います。

関澤氏：私個人としては農業の後継者問題に力を入れたいと考えていて、つい最近も、個人農業の規模でもM&Aができるような事業承継のマッチングプラットフォームに申し込みをしたところです。そのプラットフォームを活用しながら、農業の後継者問題を解決する活動を近畿圏で広げていきたいと思っています。
やはり、事業承継は誰かに相談しようとしても、実際に経験した人からでないと的確なアドバイスが得られないと思いますし、特に農業は特殊な分野なので、農業を始めたい人や農業を継いでもらいたい人に、私の経験を役立てていけるよう、こつこつと努力を続けていきます。

中村氏：当社は“農業とITの二毛作”の形で、もっと仕事を面白くしていこうとしているので、ぜひ関澤社長には農業の魅力をアピールする方法を一緒に考えていただければと思っています。機械やITの導入により、農作業の負担は大幅に軽減されるにもかかわらず、今もなお「農業は重労働だ」というマイナスイメージが先行しています。農業を始めようとする人材を増やして育成できれば、ひいては後継者問題へのアプローチにもなるはずですので、農業の魅力を正しく広めるアイデアを出し合っていければ嬉しいです。

新規就農者はM&Aや事業承継も選択肢に入れるべき

浅小井農園株式会社
代表取締役社長　関澤 征史郎氏

銀行員をしながら農業スクールに通っていたときに、農業をやりたいと思っている人はかなり多いと感じました。ただ、そのうち新規就農できる人は10分の1にも満たないのではないかと思います。なぜなら、新規就農するにはハウスや設備を用意して、販路も自力で開拓するなど、全てゼロの状態から立ち上げなければいけないものだとイメージされがちだからです。当然、それではハードルが高すぎて一歩が踏み出せないでしょうし、家族も納得してくれないと思います。

しかし一方では、立派な農園や販路があるにもかかわらず、後継者不在などで農業を辞めようと思っている農家さんも多くいらっしゃいます。新規就農しようとしている人がM&Aや第三者承継、事業承継という引き出しさえ持っていれば、初期投資やリスクがほぼないまま、すでに営農している人から引き継げる可能性は十分にあります。私自身、浅小井農園の創業者である松村会長から第三者承継をした立場として、こういったゼロから作り上げる以外の方法を選択肢に入れておいた方がいいと自信を持って言えますし、様々な場所で啓発するように努めています。M&Aも含めた事業承継の形が、今後の農業界でますます加速させられれば嬉しく思います。

農地の価値をゼロにしてはいけない。M&Aや協業で手を打つべき

株式会社大和コンピューター
代表取締役社長　中村 憲司氏

先祖代々農業を営まれている農家さんも多くいらっしゃる中、農業の発展を意図したM&Aを提案したとしても、M&Aと聞くと「受け継いできた農地が持って行かれてしまうのではないか」と、不安に思われることも決して少なくないと思います。今は浅小井農園さんと静岡のメロン農園と手を組めている当社も、十数年前は農家さんに提携を持ち掛けたところで、ただただ怪しまれる一方でした。なので、農業界ではM&Aと合わせて、もう少し緩めた形の“協業”も促進させて、協力体制を作る入り口を広げていくことも一つの策になるのではないかと考えています。

せっかくの農地も、放置してしまうと土地が荒れてしまい、再び作物を作ろうとしても収穫までに数年を要することになってしまいます。使える農地はしっかりと有効活用して、実りあるものを作っていかなければ意味がありません。M&Aや協業などを活用し、農地としての価値がゼロになってしまう前に手を打っていく取り組みが、今まさに求められているのではないでしょうか。

長崎県の佐世保市地方卸売市場で地域の食を支え続けてきた佐世保靑果株式会社は、まもなく創業から100年を迎えます。長い歴史を誇り、地元大手スーパーなど多くの販売先を抱える佐世保靑果ですが、近年は周辺産地での生産者減少に伴う集荷量への影響が課題となってきました。

佐世保市に限らず、地方市場は今、生産者と市場運営に関わる人材の減少で苦戦が強いられており、同地域内や同業者との合併の動きが相次いでいます。そのなかで、代表の山本茂雄氏は自社と青果卸売業界の将来性を最大化するために、青果物の専門商社グループの富永商事ホールディングス株式会社とのM&Aを決断。異業者でありながらも、同じ青果物を取り扱う立場として、両社とも生産者への貢献と業界の発展への思いが根底にありました。山本氏と富永商事ホールディングス株式会社代表の富永浩司氏のそれぞれに、M&A成約までの経緯や今後の展望について伺いました。

およそ1世紀にわたって地元で商売を続けてきた佐世保靑果

（佐世保靑果株式会社　山本茂雄氏インタビュー）

佐世保靑果様の歴史や事業についてお教えください。

山本氏：当社は佐世保市が開設している佐世保市地方卸売市場で、青果物や花きの卸売業を手掛けており、JAや生産者が市場に出荷した商品を当社が受けて、せりで販売している会社です。この市場は九州でも2番目に早くできたほど歴史が古く、当社も昭和4年（1929年）の設立から100年近くの間、この地で商売を続けています。

山本様が佐世保靑果様に入社されたきっかけをお聞かせください。

山本氏：私は生まれも育ちも佐世保市で、大学の頃だけ県外に出ていたのですが、地元で働くため卒業とともに帰ってきました。当社には青果関連の業界に従事していた親に勧められたことがきっかけで入社したので、正直なところ当時はこんなにも長く勤めるとは思ってもいませんでした。

山本様が佐世保靑果様に入社されてから、社長に就任されるまでの経緯をお教えください。

山本氏：当社では、入社後にまず、売上伝票や仕入伝票を管理する電算課に配属となって、そこで基礎的なことを勉強してから、営業やその他の部署へそれぞれ配属される仕組みとしています。私も入社直後から電算課に約3年間所属し、その後はずっと経理を担当し、その後2020年5月に社長に就任しました。当社はオーナー企業ではないので、社員の中から社長が決まる形となっています。今、私で8代目になりますが、もう3～4代も前からずっと経理部門出身の人が社長を務めてきたので、それが社長に選ばれた一つの大きな理由だったと思います。やはり、経理は会社の全ての部門に関わらないといけない仕事ですし、良い所も悪い所も全て見えることが、経営にも生かせられるという考えがあるからではないでしょうか。

社長に就任されてから、経営でどのようなことを意識してこられましたか？

山本氏：社長になって最初に、「社長の仕事とは何か？」と考えました。管理部門を統括していたときは管理部門だけを集中的に見ておけばよかったのですが、社長は営業部門と管理部門の全体を見なければいけませんから。そしてたどり着いた答えが、「会社にある色々な問題を、一つ一つじっくりマネージメントしながら最適解を見つけること」。それこそが社長の一番の仕事なのではないかと思ったのです。

私は営業の経験がない分、営業のことに意見や疑問を投げかけると、営業担当からすると快く思わないことだってあると思います。しかし、最適解を見つけるためには、各部門に気を使ってばかりでは仕方ない――。そういう意思は強く持つようにしています。

同業者との合併が主流の業界で見出した「異業者との資本提携」という選択肢

今の青果業界には、どういう課題があると感じていますか？

山本氏：まず、生産者の減少が大きな課題となっています。当社は商品を集荷しないと商売が始まりません。しかし、生産者が減るということは、青果物や花の生産量の減少に直結することを意味し、現に集荷が難しくなってきているのです。今まで青果物を出荷してくださっていた産地が高齢化によりなくなってきていますし、JAに集まる青果物も減少して市場に出荷する分がなくなるなど、生産者の減少には一番の危機感を覚えています。

そしてもう一つ、青果卸売業における人材不足もとても大きな課題です。市場は朝が早い力仕事というイメージがどうしても強いようで、若い人たちからは敬遠されがちなのだと思います。それに、せりや何かの商品を担当する業務は専門的になるため、入社から2～3年はいろんな知識を蓄えないといけないのですが、今の社会は転職できる環境や職業の多様化が進んでいるため、人材が育った頃に離職してしまうことも少なくありません。

そういった課題のなかで、山本様が佐世保靑果様を経営していくうえで何らかの変化はありましたか？

山本氏：平成10年頃から青果市場の業界は右肩下がりが続いており、特に中小の市場や地方の市場は厳しい状況となっています。なので、私は10年以上前から、いずれは県内の同業者か、大都市の大きな市場と合併することも視野に入れていました。この業界では同地区の同業者同士や大都市の市場などとの「合併」で規模を大きくする形が主流で、県内の同業2社の合併話が出た時は、私も「うちもいよいよどこかと合併かな」と本気で考えるようになっていました。ただ、仮に同じ県内で合併したところで将来性が最大化するのか分からなかったですし、ほかの地域からも合併後になかなかシナジーが生まれないという話を耳にしていたので、合併が本当に良い道なのかという迷いもありました。

そんなときにfundbookさんと話して、株式譲渡による「資本提携」という道があることを知ったのです。もしfundbookさんとお話ししていなければ、今もまだ合併どころか悶々と考え続けていただけだったかもしれません。

同業者に限らず、相乗効果の高い企業との資本提携も視野に入れた結果、富永商事様と出会われました。面談での印象はいかがでしたか？

山本氏：最初の面談では、どういった提携をしていくか、といった具体的な将来の話をするというよりは、お互いの仕事の内容などの話が中心で、雰囲気を味わうのが第一の目的だったように思いますが、私は富永社長に対して、話しやすくてお付き合いがしやすそうな、とても良い印象を持ちました。

M&Aを前向きに捉えてもらおうと努めた日々

M&Aを進めるうえで大変だったことはありましたか？

山本氏：M&Aは一般的に、従業員への開示は成約後に行うそうですが、当社の場合は役員や従業員も株主で、株主の総数は100人以上にのぼります。もし私一人でM&Aを進めて、最終的に知らされた従業員が動揺して会社が不安定になってしまうと本末転倒ですから、ここはぜひ、会社が一体となってM&Aを進めるべきだと考え、早い段階で役員と一部の従業員に説明しました。ただ、最初は「会社や自分たちはどうなるのか？」といった不安の声ばかりでした。それで、1週間じっくり考えてもらってから再度意見を聞いたのですが、皆の考えは変わっていなくて。従業員の皆に、M&Aに対して前向きな気持ちになってもらうまでが大変でしたね。

従業員の皆様一人一人に対応するのは、多大な労力が必要だったと思いますが、何が山本様のモチベーションになっていましたか？

山本氏：あのときはfundbookのアドバイザーさんと毎日連絡を取り合っていたくらい、ずっと頼っていました。困ったことがあればすぐに相談して、そのたびに的確なアドバイスをくださったので、ここまで来られたのだと思っています。

それに、M&Aに消極的だった従業員の意見としても、「自分たちでやれる」という気持ちが前面にあったので、それだけ皆が佐世保靑果を「自分の会社」と思ってくれているのだと実感できたことも大きかったです。納得してもらうまでの労力もありましたが、一方では自社を思う従業員の気持ちが嬉しくもありました。

従業員の皆様が前向きにM&Aを考えてくださるようになるまで、どういった出来事や取り組みがありましたか？

山本氏：何が不安で何を懸念しているのか、富永商事さんに向けた質問を従業員から寄せ集め、失礼を承知のうえで富永商事さんにご回答いただくようお願いしました。すると、多くの質問あったにもかかわらず、富永商事さんからすぐに誠意のあるご回答をいただけたのです。それに加えて、今度は富永商事さんの富永社長や役員の皆様と、当社の役員がお会いして何でも質問させていただける機会も設けていただいたことで、従業員の気持ちはかなり変化していきました。

数年後に「やってよかった」と思える提携になるように

今後、富永商事様とどのような取り組みをしていきたいと考えていますか？

山本氏：まず出荷に関しては、どうしても地元だけでは消費しきれずに、全量販売が難しい状況にあったことが課題だったので、今後は富永商事さんの力を借りて、関西圏や関東圏にも販路を広げていきたいと考えています。仕入れに関しては、当社のお客様である地元の大手スーパーさんなどが色々な商品を求めているので、富永商事グループのパイプや情報を活用して、自社だけでは集荷が難しかった商品も取り扱えるようになりたいと願っています。

また、今の時代は生産者が売れるか売れないか分からない青果物を作るのではなく、市場の方から生産者に「この品種のカボチャを作ってください」といった提案をして、しっかりと販売する仕組みが主流となりつつあります。そうした生産者さんに対する提案も、富永商事さんとの協力でより活発にできるようになると思いますし、それが生産者さんへの貢献にもなると期待しています。

引き続き、佐世保靑果の社長を続投される山本様。ご自身の今後の抱負をお聞かせください。

山本氏：このM&Aは私が主導したわけですから、成約してからも、投げ出すようなことはしたくないですね。それに、「提携したけど、何も変わっとらんやん」と思われるような結果にはしたくないです。1～2年かけて富永商事さんとしっかり連携できる体制を構築してから次の社長に譲りたいですし、3年後や5年後に「やってよかったな」と思える提携にしていきたいと思っています。

世界的に減少する「生産」を大事にしたい

（富永商事ホールディングス株式会社　富永浩司氏インタビュー）

富永商事様のグループの事業内容や強みをお教えください。

富永氏：当社は青果物の専門商社です。食品という幅広い商材の中でも、厳選した青果物を取り扱うニッチな事業を手掛けていることと、研究・開発から生産、加工、流通までをグループで一貫して担える体制が強みとなっています。

佐世保靑果様と富永商事様は、青果物を取り扱う点で共通しています。この業界では今、どのような課題があると捉えていますか？

富永氏：第一次産業全般に言えることですが、若手人材の不足が課題となっています。北米などでは農業従事者の世代交代がスムーズに行われていて、若い世代の生産者が多いイメージですが、日本をはじめ東アジア各地では高齢化が進んでいる一方です。このため、若い人材が一緒に仕事をできるような環境作りが急務だと捉えています。

また、地球規模で考えても、世界人口が増え続けていますが、気候変動や資源枯渇など様々な要因で、生産は減少傾向にあります。だからこそ、消費以上に生産を大事にする視点を持つようにしていかなければならないと思いますし、当社もその姿勢で営業するよう心掛けています。

富永様は若くして3代目社長に就任されましたが、青果の業界に課題がある一方で、魅力はどのようなところにあると思われますか？

富永氏：野菜や果物は世界的に見てもとても歴史が長く、今後もずっと続くビジネスであるものではないでしょうか。流行が目まぐるしく移り変わるサービス産業とは違う側面が強く、まるでコレクターのような完成のない仕事だと感じますし、それが一つの魅力であると思っています。

お互いの歴史や考えを大切に、長所を生かし合う

佐世保靑果様のどういったところにシナジーを感じたのでしょうか？

富永氏：当社は九州にも販売先が多く、佐世保靑果さんも元々は販売先の1社でした。ただ、九州に仕入れの支店がなかったので、佐世保靑果さんと一緒になることで、現地の生産者とのつながりがより強化できると考えました。佐世保の周辺には農作物の良い産地がありますし、そうした産地に当社の神戸本社から伺うよりも、佐世保靑果さんと協力できれば、時間をかけず円滑に取引ができるようになると期待しています。

また、当社には市場（いちば）のお客様も多くいらっしゃるので、お客様のことを深く知るうえでも佐世保靑果さんから色々と教わりたいという思いもありました。今後、従業員同士の行き来が活発化すればもっと面白くなるだろうなと思っています。

面談で山本様にお会いしたときの印象をお聞かせください。

富永氏：紳士的で優しくて、人柄が素敵だという印象を受けました。それに、佐世保靑果さんで勤めてこられた40年間のことや、今後の佐世保市への思いもお話しいただくなかで、きっと人徳のあるお方なんだろうなということも伝わってきましたね。

M&A成約までの間に、佐世保靑果様の従業員の皆様からの質問や面談にも対応されたと伺いました。今までもそういった事例はあったのでしょうか？

富永氏：いえ、珍しいケースではありました。ただ、佐世保靑果さんは元々佐世保市が発起人となって立ち上がった施設で、約100年もの歴史がありますし、地域の皆様の食を支えるために働いてこられた方々の力で栄えた企業でいらっしゃいます。誰か個人の会社というより地域のための会社という存在ですから、従業員の皆様も自社を大事に考えられているのだと思います。なので、私たちも佐世保靑果さんの歴史や考えを大切にしないといけないと強く思っており、それが伝わるよう、佐世保靑果さんの役員や従業員の皆様と対話させていただきました。

業態はもとより、社風や文化も違う企業同士が手を組むうえで、どういった考えを大事にしていますか？

富永氏：お互いの長所を生かそうという考え方です。当社は商社なので、利益重視の風潮が強いと思います。「利益ベース」と言うと冷たい印象に聞こえるかもしれませんが、食品は放っておくと傷んでいくだけなので、この考えは重要なのです。例えば、1000円で仕入れたものを1500円で売ることもあれば、500円で売らざるを得なくなることもありますし、商品価値がゼロになってしまうこともあります。もし怠慢な管理によって商品を腐らせてしまい、利益が出なくなったとしても、最終的なしっぺ返しは生産者に向かってしまうのです。なので、生産者に対する思いやりが根底にあってこその利益重視の社風となっています。

一方で、佐世保靑果さんも農産物を取り扱っている点では当社と共通していますが、主には地域の食料供給を支えてこられた背景がありますから、当社とまったく同じような利益ベースの考えを求めるのは筋違いだと思っています。無駄が生じている部分を少しずつ改善しつつも、お互いの良さを掛け合わせる道を追求することが大事だと考えています。

流通の拡大や物流の効率化。市場との提携により高まる期待

M&Aが成約してから、佐世保靑果様とどのような交流や連携が始まっていますか？

富永氏：毎月定例の財務ミーティングのほか、当社の営業部長が佐世保に頻繫に伺うなど、着々と連携を強化しているところです。また、佐世保靑果さんと当社間のやり取りだけでなく、年に4回ほど開催しているグループ全体会議も、各社間の交流の場になると期待しています。コロナ禍以降のグループ全体会議はオンラインで行われていましたが、そろそろ対面での開催もできるかと思いますので、グループ間で関係を深める動きがますます活発化すればと願っています。

佐世保靑果様との今後の取り組みや展望についてお聞かせください。

富永氏：青果物は遠い外国産のものより、国産の方が新鮮なままお届けできるので、まずは佐世保靑果さんの取り扱う九州産の青果物を国内で広く流通させていきたいです。また、当社がグローバルに取り扱っているカボチャや玉ねぎなどについては、佐世保靑果さんからの出荷品が輸出ルートに載る可能性も十分にあると思っています。

それともう一つ、佐世保靑果さんとともに、物流を効率化させる取り組みにも力を入れていきたいです。物流業界では働き方改革に伴う2024年問題が懸念されている通り、今後は長距離輸送や大量の小口配送への対応が難しくなるため、各地域の物流拠点の価値はよりいっそう高まるものと考えられます。そうした状況下で、流通施設として利用できる市場は、今まで以上に機能を発揮するようになると思うのです。

週休3日制を取り入れる企業も出てくるなど、世の中の働き方改革は前進していますし、私もそうなるべきだと考えています。そのために、物流をはじめとした業務効率化は不可欠です。働き方改革を推し進めるうえでも、佐世保靑果さんをはじめ、グループ各社で協力し合っていければと思っています。

会社の存続・発展のためには、「単独」ではなく「手を組む」べき

佐世保靑果株式会社
代表取締役社長　山本 茂雄氏

少子高齢化と人口減少が進むなかで、オーナー企業や個人経営の事業者は特に後継者問題がますます深刻化するものと考えられます。そういった場合にただ廃業するのではなく、譲受してくれる企業を見つけられれば、経済的にも最善の策になる可能性が大きいものと思います。

当社はオーナー企業ではなく、言うなれば私もサラリーマン社長ですが、それでも責任は非常に重大で、単に自分の任期を満了すればいいとはまったく考えていませんでした。「従業員の生活もかかっているからこそ、会社を存続・発展させなければいけない。ならばこれから先、単独でいるよりも相乗効果の高い企業と手を組んでいくべきだ」と、判断したのです。

後継者問題の解決や会社の発展に向けては、M&Aが一番有効な手段になると期待できるので、今後ますます活用する動きが増えてくるのではないかと思っています。

産業を良くしていくためには、競争よりも力を合わせることが重要

富永商事ホールディングス株式会社
代表取締役社長　富永 浩司氏

企業間の競争はある程度必要なものの、一つの産業の中に事業者が溢れかえっている状態では、競争相手ばかりを意識してしまい、その産業や業界自体をどう良くしていこうかという考えが欠けてしまいかねません。私も、いかに競争相手に打ち勝とうかとばかり、ずっと考えていた時期がありました。ですが、自社のマーケットシェアが拡大するに従い、「業界をどう伸ばそうか」という健全な考え方へ自然と変わっていきました。なぜなら、その産業や業界がなくなることの方がはるかにリスクになるからです。

「1産業1業者」と言うと極端かもしれませんが、その産業を発展させるためには、一つのパイを大勢で食い合いながら多くの無駄を発生させるのではなく、今後は集約して力を合わせていく方がますます重要になってくるのではないでしょうか。新規参入が難しい第一次産業においても、M&Aは有効に働くと私は考えています。

沖縄県で生まれ育った川平稔氏は、2001年に内科・神経内科・リハビリテーション科を診療科目とする「医療法人かなの会　コザクリニック」を沖縄市で開設。県内で神経内科に対応する医療機関が少なかった頃から神経疾患の治療に励み、パーキンソン病治療の「LSVT BIG」を県内で初めて導入したほか、「全国パーキンソン病友の会・沖縄支部」の立ち上げも率いてこられました。

後継者を探すべくM&Aに動き始めていたコザクリニックに、突如としてコロナ禍の影響が降りかかることに。当初の予定よりも早く譲受法人を見つけなければならない――。不安と焦りの中でしたが、リハビリや介護事業に強みを持つ法人とめぐり逢い、2022年5月、M&Aの成約に至りました。譲受法人との連携によりコロナ禍で打撃を受けていた収益は大幅に改善し、休止していた訪問診療も再開に向かうなど、相乗効果が顕著に表れています。

川平稔理事長と、医師の町田憲彦氏、総務を担当するご子息の川平史明課長に、M&A成約までの経緯や、今後への期待などについて伺いました。

沖縄県を代表する神経内科専門クリニック

川平理事長がコザクリニックを開設された経緯をお教えください。

川平稔氏：私はここ沖縄県で生まれ育ち、大学進学等で10年近く県外へ出た後沖縄に戻り、以降はずっと県内で医師として勤めてきました。私自身、神経内科を専門にしてきたのですが、昔は県内に神経内科が少なかったんです。県内の患者さんが県内で治療とリハビリを受けられるようにしたいと思い、2001年にコザクリニックを開設しました。現在は北は本島最北端の辺戸から、南は石垣島・宮古島からも患者さんが来られています。沖縄県は非常に広域ですが、当院の近くまで高速道路が通っていますし、離島と本島間の航空便も充実してきましたから、県外の病院に通わなければならなかった頃に比べて、コザクリニック開設後は患者さんたちもはるかに治療が受けやすくなったと思います。

特にパーキンソン病治療では沖縄県の第一線で活躍されてきたそうですね。

川平稔氏：当院は県内初のパーキンソン病治療を行うクリニックですが、沖縄県でパーキンソン病の患者会を立ち上げてはどうかとずっと働きかけてきて、ようやく「全国パーキンソン病友の会・沖縄支部」を発足させられたことは思い出深いです。当院は沖縄市に位置していますが、友の会の拠点は県内の中心都市にあった方がいいだろうと提案し、那覇市に拠点を置くこともできました。コザクリニックに来てくださった皆さんが中心となって立ち上げられたことはとても嬉しかったですし、今も継続して友の会の活動に力を注いでいます。

M&Aを進め始めたところで襲い掛かったコロナ禍の大打撃

かなの会様がM&Aを検討し始めたきっかけをお聞かせください。

川平稔氏：私の年齢やクリニックの建て替えなどいろんな事情が相まって、数年前からM&Aを視野に入れるようになっていましたね。神経内科の医師として、20年以上にわたって続けてきた訪問診療も、年齢的にだんだん難しくなってきたと感じていた矢先、4年ほど前に病気を患ってしまったんです。そのときに課長の呼びかけで町田先生が当院に来てくれたのですが、町田先生にはご自身が続けてきた研究に専念できる時間も必要です。診療以外の病院経営の面まで負担をかけないようにしたいという思いから、M&Aが最善の策ではないかと真剣に考えるようになりました。

町田先生はそのような状況をどう感じられていましたか。

町田氏：私はコザクリニックに来てから2年間ほど訪問診療にも携わってきました。神経疾患は進行すると通院が困難になる場合もありますし、療養病棟に入院するより、落ち着いて過ごせる自宅での療養を選ばれる患者さんも多くいらっしゃいます。また、特別養護老人ホームに伺って診療することもあるなど、訪問診療は地域医療の一端を担う重要な取り組みであることは間違いありません。

一方で、訪問診療は人材と時間と体力が要求されるため、容易には行えない医療サービスでもあります。また、私はコザクリニックに来る前からある医療分野の研究を続けている最中の身で、川平理事長と従来のペースのまま訪問診療を続けていくには限界があり、やむを得ず休止することになりました。訪問診療はコザクリニックの看板でもあるので、将来的に再開できればと色々な考えを巡らせていました。

その後、いつ頃からM&Aに向けて本格的に動き始められましたか？

川平史明氏：2021年末に開催されたfundbookさんのセミナーを受講したことが、第一歩になったと思います。セミナー後に個別の相談をしたこともあってM&Aが具体的にイメージできるようになり、翌月には担当アドバイザーさんとともに、M&Aに向けて動き出しました。

当初はM&A成約まで半年から1年弱のペースでゆっくり進めていこうと話していたのですが、直後に当院がコロナ禍の影響を大きく受けてしまったのです。県内でオミクロン株が急速に感染拡大し、途端に運営状況が悪化してしまいました。私がここで勤めてきたなかでも、最も大きな困難でした。資金繰りの不安もあり、その時点からスピードを上げてM&Aを進めていただくことになりました。

短期間でM&Aを進めるうえで、大変だったことはありましたか？

川平史明氏：強いて挙げるならば、資料の準備が大変でした。ただ、分からないことがあったときもfundbookさんが丁寧に教えてくださったので、問題なく資料を作成することができました。私たちとしては大変だったことより、時間が限られた中でも素晴らしい法人を紹介していただけたことに感謝の思いでいっぱいです。

譲受法人の支えで、クリニックの経営や職員の意識が向上

譲受法人様と面談されたときの感想をお聞かせください。

川平史明氏：当院はリハビリに力を入れており、譲受法人さんもリハビリを得意とされていらっしゃいますので、まず率直に相乗効果がありそうだと感じました。譲受法人の代表からも「一緒にやりましょう！」という熱い言葉を掛けていただき、こちらとしてもぜひ手を組ませていただければと、初回の面談から思いましたね。本格始動から4～5カ月でM&A成約に至れたことは奇跡的と言いますか、本当に良いご縁をいただけたと身に染みて感じています。

町田氏：私も、初めて代表にお会いしたときから、そのエネルギッシュさと、従業員や周りの人々を大事にされているお人柄を見て、「とても良い法人さんを紹介していただけたな」と嬉しく思ったことを覚えています。また、私は鍼灸の分野にも興味を持っていて、研究対象にしたいと考えていたことがあったんです。譲受法人さんは鍼灸治療にも強みを持たれていますから、色々と勉強させていただけるのではないかという期待も膨らみました。

M&Aが成約した際の川平理事長のお気持ちはいかがでしたか？

川平稔氏：もう、「良かった」の言葉に尽きます。クリニックの移転や建て替えから後継者のことまで、今後どうするべきかと模索し続けていましたし、とにかく職員の雇用を守るために一番良い方法は何だろうかと探っていましたから。譲受法人さんに経営を応援していただけることになり、安堵の気持ちはひとしおでした。私は80歳（取材時）を迎え、無事にM&Aも成約したので、これからは少しゆっくりさせていただこうかなとも思いましたが、患者さんやクリニックが必要としてくださるときはぜひ、引き続き力になっていきたいと考えています。

M&A成約後、コザクリニックではどのような変化が表れているでしょうか？

川平稔氏：今までも「コザクリニックの人たちは良心的だ」という評判は得られていたと思います。ただ、クリニックを長く続けていくには、そういった評判と同時に、経営もしっかりしておくことが大事です。譲受法人さんの代表が当院を見てくださるようになって、評判と経営の双方が乖離なく良い状態になったと実感しています。

やはり経営者というのは、自身の生活をかけてその職を担っているものでしょうから、バイタリティーがあって、職員に対する気配りも大事にしてくださる代表が当院を率いてくださることは、すごく良いことだと思いますね。代表の「一緒にやっていくんだ！」という思いがこれからますます職員にも浸透していくと、さらに当院が発展していくのだろうと楽しみにしています。

川平史明氏：職員にM&A成約を伝える際は、多くの人が離れていかないだろうかと心配していましたが、今も大半の職員が勤務し続けています。それに、譲受法人さんの施設との連携や職員間の交流も進んでいますし、譲受法人さんによる教育によって、職員の意識もますます向上している状況です。

また、以前はほぼ私一人だけで財務管理をしていたのですが、譲受法人さんからノウハウの提供やサポートが受けられるようになり、負担もかなり軽減されました。様々な連携と支援によって、医業収益もM&A成約前に比べて倍近くまで伸長しています。

クリニックの存続は患者の安心につながっている

今後のコザクリニックに期待することをお聞かせください。

川平稔氏：まずはこのコザクリニックが存続し、職員が安心して生活できる基盤を固めることですね。医療機関であっても、世の中の移り変わりに合わせて、その都度、柔軟に方向性を変えていくことは必要です。その際に、医療法人としての核となるものをしっかりと持ちながら、経営に長けた譲受法人さんからアドバイスをいただいていけば、最適な方向に進んでいけると信じています。医療も経営も、一人だけで全てができるとは考えられませんから、皆がお互いに協力し合うことはとても大切です。職員同士、そして譲受法人さんと当院との協力が相乗効果を生み出し、その雰囲気が患者さんや外に向けても伝わっていけば嬉しく思っています。

町田氏：ありがたいことに、譲受法人さんとの取り組みによって、訪問診療が小規模から徐々に再開できるようになりました。川平理事長も市外の患者さんのところまで行かれているんですよ。

川平稔氏：訪問診療はまさに、コザクリニックの一つの核です。

訪問診療について少しお話させていただくと、診療報酬のルール上、訪問診療を行えるエリアは医療機関から16km以内という決まりがあります。今でこそ神経内科に対応する医療機関が増えてきましたが、当院を開設した20年前は県内にほとんどなく、その上離島に住む患者さんも多くいらっしゃるので、当時は何とか遠方の患者さんにも訪問診療を行えないかと、厚生局などへ熱心に掛け合ったものでした。その結果、専門的な治療が必要な患者さんを例外として認めてもらえたこともあります。それだけ訪問診療は必要とされていますし、私たちにとっても強い思いがあるんです。

訪問診療の再開など、M&Aは患者様とコザクリニックの双方にとって喜ばしい結果を生み出しているのですね。

川平稔氏：そう思います。クリニックがより良くなって経営を続けられ、そして求められる医療が提供できるのですから。

いろんな事情で閉院するクリニックがありますが、そのときは患者さんをほかの医療機関にお願いするわけですよね。いつも診てくれていた医師や医療機関を丸ごと変えなければならなくなると、患者さんに対しても大きな不安や負担を与えかねません。しかし、M&Aでその医療機関が続いていくのであれば、職員も然り、患者さんも心配せずに過ごせられると思うのです。M&Aがなければ、ただ単に閉院することになる医療機関もあるでしょうから、医療業界にとってもこういう手段があって本当に良かったと思っています。

個人レベルではなく、公共の視野で物事を考えることが大切

医療法人 かなの会

理事長　川平 稔氏

十数年前までは、M&Aに関するネガティブなニュースの影響で、M&Aに対して悪い印象を持った人は少なくなかったと思います。しかし今は、後継者不在など様々な課題を解決する手段を模索するなかで、M&Aは必要だと認識する人が多くなったのではないでしょうか。実際に当院もM&Aを実施してみると、課題を解消しながら、これまでの長所はさらに伸びていると実感しています。

人は物事に対する良い印象は忘れやすく、悪い印象の方が残りやすいものです。医療業界でも「M&Aをして良かった」というところは当院以外にもたくさんあるでしょうから、もしM&Aに対して悪い印象が払拭できないまま悩んでいる医療機関があれば、ぜひ良い事例にも目を向けてみてはどうかと思うのです。

理事長である以上、年齢を重ねるといくら健康に自信があっても「このまま続けられるのか？何かあったときにどうするのか？」という、将来の不安は必ず出てきます。そのときに、個人のレベルで物事を理解するのではなく、職員や患者さんたちも考慮した公共の視野で物事を理解し、考えようとすることが大切です。今回のM&Aを経て、改めてそう思いました。

福島県いわき市で、長年にわたって地域医療を支えてきた社団医療法人養生会。かしま病院をはじめ、特別養護老人ホームやケアハウスなどもグループで運営しながら、職員が一丸となって住民の健康と福祉の向上に尽力されています。

県外の大学病院で勤めていた中山大氏は、父が創設したかしま病院から手伝いを求められ、地元へ戻ることに。そこで地域医療の重要性を目の当たりにし、理事長を引き継いで献身的に医療・看護・介護の地域連携の推進に取り組まれています。そんな中山氏にとって大きな壁となったのが、東日本大震災とコロナ禍でした。

医師として現場に対応したいが、経営も見なければならない――。その葛藤から、経営支援を受けようと考え始め、医療グループの株式会社地域ヘルスケア連携基盤（CHCP）と出会いました。CHCPの社名と事業内容はまさに、養生会の目指す地域連携そのものだと期待を寄せています。中山氏と、CHCPの代表取締役会長・武藤真祐氏、代表取締役社長・国沢勉氏の3名に、医療業界の課題や養生会の展望について伺いました。

地域多機能病院のかしま病院。勤務当初は戸惑いの連続

中山様が医師を志したきっかけやご経歴をお教えください。

中山氏：私の父はかしま病院の創設者であり、もともと開業医でもあったため、私も物心がついた頃から「将来は医師になるんだろう」という環境にいたと思います。

臨床研修医時代は心臓カテーテル治療の創生期で、その分野に魅力を感じた私は、研修を終えて大学に戻ってからもカテーテル治療を中心に対応していました。そうしているうちに、米国への留学の機会を得て、循環器科で1年半ほど臨床研究や論文の執筆、学会での発表などに携わり、帰国してからもしばらくはそういった仕事をしていました。

そんなあるとき、かしま病院から「人手不足で大変だ」と手伝いに来るよう求められ、いわき市に戻ってきました。でも、最初は一時的な手伝いの予定だったんです。

もともとはかしま病院を継ぐと思っていなかったのでしょうか？

中山氏：私は末っ子ということもあって、かしま病院を継ぐなんて自分には関係ないだろうと思っていたほど、当初はまったく考えてもいませんでした。私が戻ってくる前から兄や姉夫婦が手伝いに来ていたのですが、当時兄は医大の仕事で多忙を極めていたので、「だったら、弟の私に」という程度で声がかかったのだと思います。

ですが、中山様は今もかしま病院で尽力されています。医師としてかしま病院に戻ってきて、お気持ちに変化はありましたか？

中山氏：それまでは大学病院等で専門医として勤務していたため、循環器のことしか知らない状態で戻ってきたわけですが、地域多機能病院であるかしま病院にはいろんな症状の患者さんがいらっしゃいます。例えば、腰椎の圧迫骨折など、高齢者にはよくある外傷で来院された患者さんにも何をすればいいのか分からず、整形の先生に電話で聞いたりして、本当に「日々、勉強だな」と思うばかりでした。

一方で、自分の得意とする分野の患者さんでも、併存症の状態が悪ければなかなか退院できない。大学病院とはまるで違う戸惑いの連続でした。今でこそ、重複して持つ病気を総合的に管理する医療は当たり前になっていますが、振り返れば私は20年ほど前から対峙していたということになります。

今、中山様は医師としてどういうことを心掛けながら医療の現場に立っていますか？

中山氏：常に“利他”を心掛けるようにしています。やはり、医療は中立的な立場でなければいけませんし、疾病や年齢で差別があってもいけません。それに、自分のことより相手を中心に考えることが大切です。若い頃の私は自分のやりたいことに目が向いていましたが、かしま病院に戻ってきてからは、「求められることにしっかり応えていこう」という意識を持って現場に立つようになりました。

当法人のValue Statementには、①何物にも先入観を持って対応せず、医療・介護弱者の手助けを行うこと②他の施設が遂行困難な問題にこそ大きな需要があることを知ること③その仕事に誇りを持ち、決して皮肉はいわないこと――を掲げています。職員にも同じベクトルで考えてほしいと思い、この3つを明文化しました。「そんなの自分じゃなくてもいいでしょ」ではなく「自分がやらねば、誰がやる」と思って対応しようと、職員全員で心掛けています。

格差、高齢者ケア、医療従事者の負担など、業界の課題は山積

皆様が感じられる医療業界の課題についてお聞かせください。

中山氏：地域医療に関わる立場からすると、やはり都市部と地方の格差が非常に大きな課題です。また、医業に関しては、「高齢者の管理」が目の前にある一番の課題だと思っています。例えば、脳梗塞を起こした場合、最初に救命センターで機能障害を最小限に食い止めてから、かしま病院のような回復期リハビリテーション病棟を利用することになりますが、高齢になり再発を繰り返すとどうしても回復機能は低下してしまうので、再発時に高次特定機能病院で診てもらえなくなってしまうといった現状があるのです。在宅や介護施設などでの療養中に身体能力の低下や、症状が急性憎悪した状態を「サブアキュート」と呼びますが、そういった方々を私たちがしっかりと管理していかなければいけないと考えています。

かしま病院では、訪問診療を活用しながら集合住宅に住んでいる高齢者を包括的に管理できるような仕組みを作ったり、地域内で救命センターを持つ病院との協力関係を構築したりと、課題の解決に向けた様々な取り組みに力を入れています。高齢者が過ごしやすく、健康長寿を叶える地域「Age-Friendly City」を実現するのは単独では難しいですから、病院をハブとした地域内の連携を推し進めていくことも、今必要になっていると思います。

武藤氏：私たちも在宅診療を行っていますので、中山先生が仰った課題は身に染みて感じています。医療業界の課題は様々ありますが、格差の問題はものすごい勢いで広がると考えられます。その理由の一つに、医局の構造の変化が挙げられるのではないでしょうか。以前は大学が中心となって医師が各所に派遣されていましたが、今は医師個人の選択に変わってきているように思うのです。若い医師たちへのある調査結果を見ても、「教育」や「自身の成長」が重視されていることが分かりますし、働き方改革の流れも踏まえると、今後は「自分の時間」も大事になってくるとも想定されます。そうなると、教育や希望の働き方を提供できる医療機関とそうでない医療機関との間で、人材の集まり方にますます格差が生じてしまい、結果的に地域医療の格差も広がってしまいます。

また、高齢者のケアについても、一人暮らしの高齢者が増えていますし、入院先の病院が十分ではない地域も少なくないので、病院外で高齢者が安心して生活できる環境の整備がいっそう重要になっています。そのために訪問看護・介護、薬局などと連携する制度の充実化は課題だと思います。

最後に、新しい仕組みやイノベーションを導入できるか否かが、格差をさらに助長するのではないかと懸念しています。ITの活用などで、より少ない人材でより良い医療・介護が提供できるようになるにもかかわらず、従前どおりのオペレーションを続けていれば、人頼みになる上に人材が集められない状況になってしまう。従って、イノベーションをきちんと導入していくリーダーシップや、支援する仕組みが今まで以上に必要になってくると考えています。

国沢氏：医療従事者や、特に医師が多忙すぎることも課題だと思います。理事長が典型的な例になりますが、理事長や医師が、診療から経営、さらには関係各所との会合まで、全てに対応しなければいけません。まして、病院は医療の中心という考えがあるので、退院後に在宅看護に移られた患者さんのことまでも考えていらっしゃるほど、医療従事者が地域全体を一手に担っていると言えます。今までは理事長や医師のやる気と「私が支えていく」という意志に頼って何とか成り立っていましたが、このシステムがいつまでも維持できるとは考えられません。長く続いた「気合いと根性」の風習を、これからの時代は変えていかなければならないと思っています。

CHCP様の事業についてお教えください。

国沢氏：私たちは医療グループとして、医療機関や調剤薬局、訪問看護・高齢者施設運営などの在宅サービス事業者に対し、資金・人材・ノウハウの提供を通じて、新しい地域包括ケアモデルを創出する支援をしています。これまでの医療支援は、医療機関のみ、調剤薬局のみ、といった形でそれぞれの業態に特化した支援をする事業者が一般的でしたが、私たちは全てのヘルスケア・プロバイダーを総合的に支援していることが特徴です。

また、医療の現場はやはり医師・看護師と患者さんとの関係性が大事ですから、専門的な医療サービスは医療従事者にお任せし、経営部門を全面的にサポートするのが私たちのスタンスです。ヘルスケアと経営の両方に精通したメンバーが、医療従事者の皆様としっかりコミュニケーションを取りながら、一体となって経営を改善・推進する体制を整えていることも強みとなっています。

CHCP様の社名にもある「連携」についてのお考えをお聞かせいただけますか？

国沢氏：まず、これまで医療従事者にかかっていた猛烈な負荷を軽減するために、「機能の連携」と「サービス提供者の連携」の両軸が必要だと考えています。この2つは、医療従事者が医療行為に集中していただけるよう、経営などその他のことは私たちのような事業者がサポートすること、そして、調剤薬局や歯科医院などのいろんな医療資源と病院が連携して役割分担をすることを意味しています。

格差においても、人材が集まる都市部ではできるようなことが、できない地域で生じてしまうものなので、私たちはその課題認識に則って、地域で連携と役割分担がうまく機能するインフラを構築したうえで、格差を解消していこうとしています。

武藤氏：少子高齢化が進行し、社会保障費が国家財政を大きく圧迫している現状にある日本では、地域の医療機関・薬局・在宅系サービス事業者がそれぞれ孤軍奮闘しながら地域の医療インフラを支えている現行の医療・介護システムは限界に近づきつつあります。だからこそ、連携を進めなければいけません。また、後継者を含む人材の確保・育成や、IT化への対応は、組織の存続と地域医療の継続を左右する課題にもなっています。地域医療の担い手が誇りとやりがいを持って協働するネットワークを構築し、地域医療の現場から新しいイノベーションを創出していくことも私たちの大事な責務だと考えています。

医師として経験した震災とコロナ禍。経営はプロに任せるべきと再認識

中山様が理事長に就任して以降、特に印象に残っている出来事をお聞かせください。

中山氏：東日本大震災での原発事故と昨今のコロナ禍は、本当に大きな出来事でした。震災後2カ月ほどは断水が続きましたし、避難地域からもそう遠くなかったため、当然、職員の中にも病院に残ると言う人もいれば、子どもが心配で避難させたい人など、いろんな思いや事情がありました。なので、私から正式に「避難しなさい」と伝えたんです。2週間ほどは職員が減って大変でしたが、通常診療を再開した途端に皆が戻ってきてくれてすごくありがたかったですし、職員との関係性がさらに強まったと感じました。このときに改めて「職員に対しても、私がしっかりやっていかないといけないな」と思いましたね。

そして次は今のコロナ禍です。ワクチンも治療薬もなかった頃に地域の病院とコロナ患者の受け入れについて話し合ったのですが、そのときはどの病院も手を挙げなかったんです。ですが私は、「地域に求められていることだから、私たちがやらないといけない！」と思い、受け入れを決めました。震災の経験から、地域に応えていこうとする土壌が職員の間でもしっかり固められていたのだと思います。この規模ながら、今では県内で3番目に多くのコロナ患者を受け入れており、各職員がプロフェッショナルとして、誠実に義務を果たしてくれているなと実感するばかりです。

震災やコロナ禍の経験を経て、中山様が病院を経営していくうえで何らかの変化はありましたか？

中山氏：震災のときを思い返しても、本来ならば私は経営者としての目線も持っていなければいけなかったのに、どうしても現場に走ってしまったんです。その反省があったにもかかわらず、コロナ禍でも同じことをしてしまって。だったら、自分が不得手としていることは、その道に長けた人から全面的なサポートを受けた方がいいと考えたんです。数年前に母校の理事長が「教授は医療と学問に専念すべきで、医局の運営はプロがすべきだ」と話されていたのですが、まさにその通りだと思いました。こうした経緯から、経営支援や協業の仕方を勉強するようになり、fundbookさんのセミナーも受講させてもらいました。

経営コンサルティングではなく、しっかりと中に入っていただける経営支援には、どういったメリットがあると思いましたか？

中山氏：過去には当法人も経営コンサルタントに色々と相談に乗っていただいたことがあるのですが、その多くは短絡的な提案で、やはり長期的な視野で見ていただきながら、経営の母体を強固にする仕組みを作る必要があると思ったんです。また、病院経営をするうえで、ほかの医療機関と比較して自分たちがどの立ち位置にいるかを知ることも重要ですが、欲しいデータはなかなか手に入らないものです。その点、情報を豊富に持っている医療グループと協業できれば、メリットも大きいだろうとも感じていました。

CHCP様と面談されたときのお気持ちをお聞かせください。

中山氏：fundbookさんから最初にCHCPさんを紹介頂いた時は、「経営のサポートを受けながら、共に地域医療のあるべき姿を目指していくーー。そんな方法があるんだ！」と、イメージが覆りましたね。そして迎えた面談の日、お話ししていくなかで「私が求めていたことはこれだ！」と直感しました。私たちが目指していることは間違っていなかったんだと再確認できましたし、何よりCHCPさんの社名がそれを表していらっしゃいます。まだ経営支援が決まった段階でもないのに、面談後に浮足立っていたことを思い出します。

CHCP様は、養生会様にどういった印象を受けましたか？

国沢氏：最初に訪問したときから、とてもアットホームで良い雰囲気が醸成されていることがよく伝わってきました。しかも、そのアットホームさが病院の中だけに閉じているのではなく、地域に広く染み渡っているんです。地域のほかの病院や保育園とどう協業するのか、地域住民とどういった形で関係を構築するのかなど、医療機関を中心に皆で役割分担と連携をしながら地域全体をケアしていこうとされていて、まさに私たちが目指す地域医療の姿を体現されていると思いました。

面談や見学を重ねた結果、養生会様にはどういった形で経営支援を提供されることになりましたか？

国沢氏：経営の概念には、「リーダー」と「事業運営」の2つの側面があります。中山理事長をはじめ、養生会さんのトップマネージメントの方々から医療に対する思いを伺うと、皆様が本当にリーダーシップを持っていらっしゃることがよく分かりました。ですので、引き続き中山理事長やトップマネージメントの皆様にリーダーを務めていただきながら、私たちは事業運営の支援に徹し、そのうえで地域連携に向けて協力していきましょうと、そう気持ちを一つにしました。

武藤様は養生会様や中山様にどのような印象を持ちましたか？

武藤氏：長年にわたって地域医療に貢献されてきており、単なる医療機関ではなく「無形の財産」と言える存在になっていると思います。私も医療法人を運営していますので、地域を巻き込んでアットホームな雰囲気を作り上げることは決して容易ではないと重々承知しています。日々の診療やマネージメントを通じて実現されてこられたことを本当に素晴らしいと思うばかりですし、中山理事長の医師としての姿勢、そして地域における病院の価値の正当性を築き上げてこられた功績に、心から感銘を受けています。

これまでの医療業界はイノベーションや協業などに馴染みが薄かったと思いますが、中山理事長はそういったことにも関心を持たれ、新たな価値を生み出せるのではないかと期待してくださっています。私自身、医師及びCHCPの立場として色々な活動をしてきましたので、中山理事長のお考えには大きな共感と尊敬を持っていますね。

いわき市のこの地で「Age-Friendly City」を実現していく

CHCP様からの経営支援が決まった際の中山様のお気持ちと、職員の皆様の反応はいかがでしたか？

中山氏：私はもう「よしっ！」の一言でしたね。職員からは色々な反応がありましたが、ネガティブな意見はまったく出ませんでした。CHCPさんとお会いする前からも、全職員に向けて地域連携や多職種業務連携の話を頻繫にしていましたし、例えば訪問診療に行く最中にも看護師やドライバーとざっくばらんに意見交換をしていたので、「常日頃から言っていたことね」と、すんなり捉えてくれたのだと思います。

CHCP様からの経営支援が始まってから、すでに何らかの変化は起きていますか？

中山氏：今まで自分たちだけではできなかったことも、CHCPさんの丁寧なサポートのおかげで着実に進められています。収益構造も目に見えて向上していますし、いろんなことがものすごいスピードで前進していると、身をもって実感する毎日です。それに、現場もより未来志向になり、前にも増して明るくなったように思います。

国沢氏：採用も、少しずつ強化しています。医療制度や教育はそんなに急激に変われるものではないので、まずは技術と熱意を持った人に集まっていただき、中長期的な視野で、段階的かつ確実に良い方向へと進んでいくことが大切です。私たちもその心づもりでチームをセットしているので、末永くお付き合いさせていただければと願っています。

経営支援を受けるべきか悩んでいる医療機関に向けて、CHCP様から一言アドバイスをいただければと思います。

国沢氏：経営支援や事業連携など、医療機関ごとに最善の方法は異なりますから、まずは色々な事業者をご存じの、fundbookさんのような立場の方々とたくさんお話しして、良い選択肢を提示してもらえればいいと思うんです。その後、私たちのような事業者とお話しする際にも、じっくり時間をかけて最適解を導けばいいのではないかと思いますね。「話をしたからには、何かしなければいけないのでは？」と悩む必要はまったくありませんし、第一歩として選択肢を広げることが大事だとお伝えしたいです。

最後に、養生会様の目指す将来像や今後の展望をお聞かせください。

中山氏：まずは、目の前にある高齢者救急問題をしっかりと解決していけるようになること。次いで、健康長寿を目指す高齢者に向けて、地域が一体となって親身な介入をしていくことが大きな目標です。当法人の中だけでも、病院のほかにグループホームや特別養護老人ホームもありますし、近くには小学校や保育園、複数の介護施設などもあって、実はかなり魅力的な地域なんです。医療から介護までシームレスにケアしていくことはこれからますます重要になりますから、かしま病院を中心に点と点を連携させ、この地域で「Age-Friendly City」を実現していきたいですね。CHCPさんの力もお借りしながら、地域での医療・介護・福祉の連携を推し進めたいと思っています。

武藤氏：養生会さんのお取り組みは、いわき市の「街づくり」に直結していると思います。それだけに、養生会さんの発展が地域には欠かせないのです。地域医療や住民の方々の健康と福祉を守ることに、中山理事長や職員の皆様がさらに多くの時間と情熱を注げるよう、私たちも労力を惜しまず最大限のサポートをしていきます。

国沢氏：当社の社名にもなっている「地域ヘルスケア連携」は、養生会さんがずっと前から力を入れてこられていることです。養生会さんの成功モデルや中山理事長の理念を、全国各地の同じような課題やニーズを持つ地域に向けて展開していくことも当社の使命だと考えていますので、良い成果を出して全国に広くインパクトを与えていきたいですね。

職員たちが“良い夢”を見られる職場にすることが私の役目

社団医療法人 養生会
理事長　中山 大氏

2015年に地域医療構想が策定されてからも、色々なところで格差は生じてしまっています。やはり、各々の医療機関が各々の考えで「連携を組んでいきましょう」と言っても、相当なリーダーシップを持った医療機関がないと、実現は難しかったと思うのです。今回のような協業によって、様々なシステムや人材、地域とのコネクションが広がっていけば、例え私たちが今までと同様の取り組みをしていたとしても、地域医療構想の推進力はもっと強くなっていくのだろうと感じています。そういう意味でも、経営支援や協業は、一医療機関の経営課題の解決にとどまらない、非常に大きな価値があるのではないでしょうか。

地域のためにしっかりと真面目に働いてくれる職員たちにとって、もっと自慢できる職場にすることと、次世代の職員たちが“良い夢”を見られる職場にすることが、私の役目です。CHCPさんからのご支援もいただきながら、一歩ずつ実現していきたいと考えています。

「医療と経営」それぞれの責任者で役割分担する必要がある

株式会社地域ヘルスケア連携基盤
代表取締役会長　武藤 真祐氏

日本は原則として、医師・歯科医師でなければ医療法人の理事長になれない制度のため、結果として理事長が経営にも関わらなければならないケースが多くなります。しかし、診療報酬は年々複雑になってきていますし、中山理事長が仰る通り、震災やパンデミックなどの不確実な事態がいつ起こるとも限らない中で、従前のマネージメントスタイルだけではうまく対応できないこともあるかもしれません。また、医療機関としては、医療従事者に成長できる場所を提供して人材を集めていくことも、ますます重要になっています。こうした全てを、プロの医師である理事長だけに任せるということは、企業であればほぼ無理な話です。

海外では、CMO（チーフメディカルオフィサー）と経営の責任者が役割分担をして、より良い組織にしていく動きはすでに一般化しています。日本でもこうした流れは今後ますます取り入れられると思いますし、そうならざるを得ない状況になっているのではないでしょうか。私たちは医療機関への経営支援を通じて、医療従事者の業務改善から地域医療の発展まで、医療を取り巻くあらゆる課題を解決していきたいと思っています。