M&Aというと、経営難による「身売り」や「売却」など、まだまだネガティブなイメージを抱いている方もいるかもしれません。しかし、M&Aは、譲渡企業にとっても譲受企業にとっても、成長戦略として活用することができる、便利な手法です。

本記事では「成長戦略としてM&Aを活用するとはどういうことなのか?」「M&Aを企業成長に結び付けるためのポイントはどこにあるのか?」といったことについてご説明します。

M&Aとは

M&Aは、会社や事業の売却・買収によって、経営権の譲渡を行うビジネス手法のことです。合併、株式や事業の譲渡、会社の分割など、さまざまな手法があります。中には、共同出資による合弁企業の設立といった手法をとる場合もあり、必ずしも単純に譲渡企業の経営権が譲受企業に移るだけではないケースもあります。

このように、M&Aの手法はさまざまですが、どの場合であっても、企業利益のために譲渡企業と譲受企業が手を結び、事業を維持・拡大していくための戦略であるという点は変わりません。

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譲渡企業の成長戦略となるM&Aの目的は4つ

M&Aが成長戦略になるという考え方は、少し前までは一般的ではなかったものです。それは、譲渡企業にとって、「身売り」「経営難による売却」というような、ネガティブなイメージが強かったためです。

しかしM&Aは、成長戦略として利用することが可能です。特に、経営で問題を抱えている中小企業にとって、M&Aは事業承継や企業再生を実現できる解決策のひとつです。ネガティブなイメージを排して、どのようなメリットがあるのかに着目し、検討することが大切です。具体的には、以下のようなメリットがあります。

1.経営を安定化できる

昨今では、中小企業の後継者問題は深刻であり、経営者が健在でも事業の売上が立たなかったり、従業員の採用がうまくいかない企業も多くあります。その中で、大手企業のネームバリューや各種リソース、人材育成のノウハウ等を得ることは、経営の不安定さを解決する糸口となります。経営基盤を安定させるために大手傘下に入る企業は少なくありません。

2.事業を拡大できる

「資金さえあれば、もっと事業を拡大できる」「資金があれば、チャレンジしたい事業がある」と考えている中小企業もあるでしょう。M&Aによって資金繰りが改善されれば、より前向きに攻めの経営戦略をとることができるようになります。譲受企業の経営基盤を得ることで、事業そのものを広げていく足掛かりができるのです。

3.雇用を継続できる

専門知識や高いスキルを持ち、長く活躍した社員を、経営難や後継者不足などによって解雇せざるをえないといった状況は、企業にとって歓迎すべきことではありません。もちろん社員にとっても、経営が安定しない企業に勤め続けるには不安があるでしょう。
M&Aによって安定企業や成長企業に経営を任せることができれば、こうした雇用の問題を解決することができます。社員がこれまで培ってきたスキルを存分に活かせる場を用意することで、雇用を継続させ、いっそうの活躍が期待できます。

4.後継者問題を解決できる

事業自体には何ら問題はないが、中小企業などでは後継者がいないため、致し方なく廃業しなければならないという場合も昨今では少なくありません。これは、非常にもったいないことです。M&Aによって、事業を承継する企業など、親族ではない第三者を後継者とする選択ができ、廃業することなく事業を継続させることが可能になります。

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譲受企業の成長戦略としてのM&Aの目的4つ

M&Aは、譲渡企業だけでなく、譲受企業にとってもメリットが多いです。相応のコストや労力をかけるだけのメリットが譲受企業にあるからこそ、M&Aを実行できるといえるでしょう。

1.新規事業を0から始めるよりもスピードが早い

企業の事業拡大を考える場合、新規事業を一から立ち上げるよりも、すでにベースのできている企業の事業を譲渡してもらったほうが、必要なコストも削減でき、より迅速に収益を生み出すことが出来ます。また、すでに事業のベースができていることから、リスクも少なくて済みます。

2.自力で獲得できない経営資源を得られる

M&Aを行うことによって、譲渡企業がそれまでに培ってきた地域での信用や専門のスキルを持った優秀な人材などを引き継ぐことができます。

3.未開拓分野や新規顧客を開拓できる

譲受企業は、事業を譲り受けることによって、譲渡企業の既存顧客を自社の顧客にすることが可能です。また、知見のないエリアや業界での事業展開の足掛かりにすることもできます。

4.シナジー効果が期待できる

シナジー効果とは、相乗効果のことです。ビジネスでは複数の企業が協力し合うことで、掛け算のような収益効果が期待できます。M&Aでも、譲受企業と譲渡企業が手を結び、双方の強みを活かし、弱みを補うことで、大きな成長が見込めます。

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経営戦略としてM&Aを進めるポイント

前向きな経営戦略としてM&Aを進めるためには、注意するべきポイントがいくつかあります。具体的には、次の3点を意識してM&Aを検討しましょう。

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M&Aを実施する目的を見失わない

M&Aは、長期的な計画や話し合いを伴う大きな手続きです。そのため、手続きを進めるうちに、「M&Aを行うこと」そのものが目的にすり替わってしまう可能性があります。しかし、M&Aは経営戦略のひとつでしかありませんから、目的を見失わないようにしましょう。M&Aによって、どのような効果を生み出せるかが重要です。

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綿密な準備に基づき、段階的に進める

M&Aは、それだけを突発的に行えばいいというものではありません。効果的にM&Aを行うためには、自社の経営状況や業界の分析、M&Aを行う相手企業の選別、打ち合わせなど、綿密な準備が必要です。M&Aの成約まで、一般的には少なくとも数ヶ月〜1年程度かかると言われています。まずは、自社でできることから準備を行い、段階的に進めていきましょう。

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成約後の経営統合を怠らない

M&Aは相手が決まり、契約を結んだら終わりではなく、PMIを行う必要があります。これを適切に行わなければ、想定したシナジー効果を得られず、M&Aを行うことによるメリットが薄れてしまいます。

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M&Aによるリスク

M&Aは、譲渡企業にとっても譲受企業にとってもメリットのあるものです。しかし、リスクが一切ないというわけではありません。
M&Aを利用する際は、どのようなリスクをはらんでいるのかについても事前に知っておく必要があります。最初にリスクを知っておくことで、それを回避するための対策をとれるからです。

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譲渡企業のリスク

事業を整理することによって、従業員への待遇が改悪されたり、雇用が継続できなくなったりする可能性もあります。また、場合によっては、M&Aの実行前に、譲受企業からリストラを行うよう求められる場合もあります。さらに、このような問題に対する不安感から、M&Aについて社員からの理解が得られないというおそれもあるでしょう。

こうした問題は、譲受企業と話し合いを行い、M&Aを実行するための条件を詰めていく中で解決することができます。仲介業者をあいだに挟み、冷静に条件をすり合わせ、後から「話が違う」といったことにならないよう取り決めをすることが大切です。また、社員に対してはM&Aの”成約後”に、どのような待遇になるのか、またこれからの会社の方向性について十分に説明することで、不安を払拭するように努めましょう。(従業員をいたずらに不安にさせてしまうことや、情報漏えいのリスクを避けるため、一般的に従業員への情報開示は成約後に行います)

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譲受企業のリスク

譲受企業はPMI(Post Merger Integration=M&A後の融合プロセス)を行う必要があるため、非常に手続きの手間がかかります。具体的には株主総会の特別決議や契約書の備置・開示、債権者の異議手続きなどが挙げられます。特に雇用についての問題は、譲受企業にとってのリスクにもなりえます。また、M&A成約後に再度雇用契約を結び直す場合には、一時的に人事担当にかかる負担が非常に大きくなります。既存の自社社員とM&Aによって譲り受けた企業の社員との待遇格差が出た場合に、どのように対応するのかという問題もあります。

不採算事業の撤退や廃業を伴うM&Aの場合は、諸般の手続きについても行わなければいけません。どこを切り分けるのかといった見極めも必要です。これらの問題は、自社だけでなくM&Aアドバイザーなどの専門家を入れて十分な検討をすることが解決への近道です。

戦略的にM&Aを行う企業事例

1.株式会社リクルート

株式会社リクルートは、人材派遣をメインに行っていた頃からM&Aを戦略的に活用しています。

2007年、当時業界5位のリクルートが業界1位の株式会社スタッフサービス・ホールディングスを1,700億円で買収し、国内1位の地位を確立します。リクルートは既に国内において知名度を確立していましたが、人材派遣領域のマーケットの拡大などによって競争が激化していたことなどから、業界5位のリクルートは業界内での地位確立を図りました。

その後、国内で確立した「ユニット経営」とよばれるリクルート独自のマネジメント手法(組織を小さく分割し、その組織単位で利益率、利益金額といった目標を設置、EBITDAマージンを主軸とした損益管理を行うマネジメント手法)を、買収した海外子会社にも適用し、大幅な企業価値の向上を図りました。

また、リクルートは2段構えでM&Aを行っています。比較的小規模企業の買収や出資をし、ユニット経営などの国内で培ったマネジメント手法やノウハウが海外でも通用することを検証したうえで、大企業の買収や100%子会社化に踏み切る、という形です。

2012年の株式会社Indeedの買収では、過去にノウハウを積み上げてきた事業領域と「人材」「マッチングビジネス」という共通項があり、約1,300億円を投じた大規模買収に踏み切ります。M&A後、自らのノウハウをIndeedに注入し、顧客数、ひいては雇用決定者数を伸ばしています。

このように2段構えのM&Aなど慎重な判断をする一方で、注力を決めた領域ではスピード感を持ったM&Aを実施する戦略を展開しています。

2.ソフトバンク株式会社

ソフトバンク株式会社も、M&Aを戦略的に行う企業のひとつです。2016年7月に半導体回路設計大手のイギリスのARMホールディングスを約3兆3,000億円で買収しました。

また、3ヶ月後の10月、ソフトバンクグループはグローバル規模で「ソフトバンク・ビジョン・ファンド」を設立すると発表しました。ソフトバンクグループが2兆6,000億円を同ファンドに出資するとともに、サウジアラビア王国のファンドをはじめとする複数からの投資を合わせて、総額10兆円のファンドを立ち上げると宣言しました。

設立したソフトバンク・ビジョン・ファンドの主な投資先は、IoT(モノのインターネット)関連を中心に30社を超えています。2019年現在の総投資額は約3兆円です。

また、投資先は2018年3月期で約3,000億円の事業利益を上げていることから、運用利回りは10%に到達します。そのため、ファンドが持つ10兆円をすべて投資すれば、年間1兆円の利益を計上できる見込みです。

年間1兆円の利益を生み出す企業は、国内には数えるほどしか存在せず、同ファンドの規模の巨大さが伺えます。今後はリスクも存在する新規事業領域へのM&Aより、高い利益率で運用できるファンドを主軸とした経営戦略をとることが予想されます。

その一方で最近では、ソフトバンクは本業である携帯電話事業を拡大するM&Aとして、2018年3月にLINE株式会社の子会社であるLINEモバイル株式会社の株の51%を獲得しました。

これまでNTTドコモ株式会社の回線を使用していたLINEモバイルの株式を取得しソフトバンク回線への転換を行い利用者を増やすことが狙いです。携帯電話事業で国内シェアを引き上げるといった目的のM&Aではなく、ソフトバンクの通信施設の稼働率を上げることで、設備の増強や運用のコストを引き下げることが目的のM&Aです。

楽天株式会社などの競合が携帯電話市場に参入することもあり、厳しさが増す市場競争への対策とも考えられます。

このように、今後はファンドとしての側面をより強化した上で、新規事業の獲得ではなく既存事業の強化やコスト削減といった目的を持ってM&Aを行うことが予想されます。

M&Aを成長戦略として活用するために

M&Aは、うまく活用すれば譲渡企業にとっても譲受企業にとってもメリットの大きいものです。しかし、経営戦略としてのM&Aを効果的に行うためには、十分な下準備や最適な相手企業の選別、交渉が必要になります。

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